Beobachtungsmodell

für interdisziplinäre Forschung

Marie Céline Loibl

Februar 2001
überarbeitete Fassung

Modul SU11
Kommunikations- und Konfliktforschung, 1995 bis 2001

´Übersetzung komplexer Nachhaltigkeitsstrategien in regionales Umweltmanagement.
Methodenentwicklung, Konfliktlösungsstrategien und Umsetzungsmonitoring
im Rahmen von Pilotprojekten des Forschungsprogrammes Kulturlandschaft
und in ausgewählten Referenzprojekten´

Im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft und Kultur
zum Zeitpunkt der Beauftragung Bundesministerium
für Wissenschaft, Forschung und Kunst

Erstfassung 1998

 


Projektteam

Österreichisches Ökologie-Institut für angewandte Umweltforschung
         Seidengasse 13
A-1070 Wien
tel. 0043-(0)1-523 61 05-0
fax. 0043-(0)1-523 58 43
e-mail. oekoinstitut.plan@ecology.at

Internet: http:\\ www.ecology.at

Céline Loibl Bereich Planung (Projektleitung) DW 29
Susanne Geißler Bereich Energie DW 16
Robert Lechner Bereich Planung DW 38
Georg Tappeiner Bereich Planung DW 36
Klaus Werner Bereich Öffentlichkeitsarbeit DW 14
Ines Janssen Bereich Chemie (bis Mai 98)
Tristan Jorde Bereich Abfall (bis Jänner 98)
Ingrid Huemer Bereich Planung DW 10
         
 OSB Organisationsberatung
         Neubaugasse 33/9
A-1070 Wien
tel. 0043-(0)1-526 08 13-0
fax. 0043-(0)1-526 08 14-19

Reinhart Nagel Bereich Kommunalberatung

Supervision

OSB Organisationsberatung
Neubaugasse 33/9
A-1070 Wien
tel. 0043-(0)1--526 08 13-0
fax. 0043-(0)1-526 08 14-19

Rudi Wimmer Universitätsdozent für Organisationsentwicklung und Gruppendynamik

Danke allen Projektleitern und Projektleiterinnen der Kooperationsprojekte für ihre Offenheit und die Bereitschaft, ihre Arbeitserfahrungen zur Verfügung zu stellen Mag. Eva Buchinger, o.Univ. Prof. Dr. Georg Grabherr, Dipl. Ing. Helmut Hiess, Dr. Roswitha Katter Dipl. Geogr. Katrin Löning, Dr. Herbert Pirkl, Univ. Doz. Dr. Ronald Pohoryles,
ao. Univ. Prof. Dr. Gerhard Strohmeier, Mag. Rainer Vierlinger,
Univ. Ass. Dr. Harald Wilfing, Univ. Ass. Dr. Thomas Wrbka

 


 

Inhalt

 

1 Vorbemerkung

2 Kurzfassung / Summary

3 Das Forschungsvorhaben

4 Die begleiteten Projekte

5 Interdisziplinäre Arbeit in den Projektteams

5-1 Beobachtungsmodell

5-2 Methodenerfahrungen

5-2-1 Interessen: Druck und Zugkräfte auf die Projekte

5-2-2 Infrastruktur: Projektteam und Methodenset

5-2-3 Interaktion: Logistik des Wissensmanagements

5-3 Methodische Anregungen

6 Umsetzung von Ergebnissen

7 Quervernetzung der Projekte

8 Schlußbemerkung

Literatur zu Interdisziplinarität und Teamentwicklung

 

´Erfahrungsgemäß entstehen Probleme in interdisziplinären Teams häufig durch unterschiedliche - nicht ausgesprochene - Definitionen der Forschungsadressaten.

Wichtig erscheint mir daher eine klare, offene Definition dieser Forschungsadressaten über alle Fachdisziplinen hinweg.

Für wen forschen wir?ª

Georg Tappeiner

Projektmitarbeiter SU11 aus dem Arbeitsbereich Planung des Österreichischen Ökologie-Institutes im Rahmen einer Projektreflexionssitzung Oktober 1997

´Man sollte sich immer wieder fragen:
Warum beschäftige ich mich mit der Frage?
Was will ich erreichen?ª

Ines Janssen

Projektmitarbeiterin SU11 aus dem Arbeitsbereich
Chemie des Österreichischen Ökologie-Institutes im Rahmen derselben Projektreflexionssitzung Oktober 1997



1 Vorbemerkung

 

Der 1998 vorgelegte zweite Statusbericht faßt die Zwischenergebnisse einer methoden-orientierten Begleitforschung zur Arbeit von elf umweltwissenschaftlichen Projekten des österreichischen Forschungsschwerpunktes Kulturlandschaft zusammen.

Ziel des Forschungsschwerpunktes war es, praxistaugliche Antworten darauf zu liefern, wie nachhaltige Entwicklung auf regionaler Ebene aussehen kann und wie sie initiiert werden kann.

Dabei war es deklarierte Absicht der rund 200 beteiligten Forscher und Forscherinnen, interdisziplinär zu arbeiten. Sie wollten also ihr methodisches Instrumentarium, die Erkenntnisschritte und die Teilergebnisse ihrer unterschiedlichen Fachdisziplinen in den Projektteams so zusammenführen, daß dadurch mehr als nur Summe ihrer Einzelbeiträge herauskommen sollte.

In anderen Worten: Es soll nicht addiert sondern multipliziert werden. Sehr schnell stießen die Projekte im Arbeitsalltag dabei an harte logistische Leistungsgrenzen, was die Bewältigung von Informationsflüssen und Interaktionsdichten betrifft.

Inhalt des zweiten Statusberichtes sind Erfahrungen damit, wie diese Leistungsgrenzen erweitert und umgangen werden können. Überlegungen aus den Projekten selbst und Überlegungen aus der Begleitforschung.

 

2 Kurzfassung

 

Der zweite Statusbericht der Begleitforschung präsentierte die Zwischenergebnisse der Methodenforschung zur Arbeit von elf umweltwissenschaftlichen Projekten des österreichischen Forschungsschwerpunktes Kulturlandschaft (Laufzeit der Begleitforschung: Dezember 1995 bis Dezember 2000).

 Die elf untersuchten Projekte befassten sich mit den Themen Landschaftswahrnehmung und Biodiversität, mit Rechtsbestimmungen und ihren Auswirkungen auf die Kulturlandschaftsentwicklung, mit Fragen der Lebensqualität, der Infrastruktur, mit geschichtlichen Entwicklungen und künftigen Nutzungsmöglickeiten von Kulturlandschaften sowie mit der Frage, welche Indikatoren geeignet sind, eine nachhaltige Wirtschafts-, Umwelt-, und Sozialverträglichkeit unterschiedlicher Entwicklungsoptionen abzubilden.

 Alle Projekte arbeiteten mit großen interdisziplinär besetzten Teams und hatten sich vorgenommen, entweder unmittelbar umsetzbare Ergebnisse zu produzieren, oder - wo es sich um reine Grundlagenforschung handelte - ihren Arbeitsansatz so auszurichten, daß sie damit die anwendungsorientierten Umsetzungsprojekte des Forschungsschwerpunktes bedarfsgerecht unterstützen könnten. Zu diesem Zwecke wurde ein gezielter projektübergreifender Austausch von Erfahrungen, von Daten und Ergebnissen vereinbart, um die Summe an Kompetenzressourcen aller Beteiligten synergetisch zu nutzen: Insgesamt arbeiteten im Zeitraum 1995 bis 1998 rund 200 Forscher und Forscherinnen verschiedenster Disziplinen für den Forschungsschwerpunkt.

 Gegenstand der Begleitforschung war die Dokumentation und Analyse der eingesetzten Methodik im Hinblick auf ihre Eignung für interdisziplinäre wissenschaftliche Teamarbeit. Das Ziel bestand darin, Hilfestellungen für die fachübergreifende Kommunikation und Konfliktlösung sowohl innerhalb der Forschungsteams als auch für die Kommunikation mit der oft sektoral organisierten Anwendungspraxis der produzierten Ergebnisse zu entwickeln.

 Um dieses Ziel zu erreichen, wurden einerseits die Leiter und Leiterinnen der Partnerprojekte regelmäßig zu Projektablauf, Methodenerfahrungen, Umsetzungsbemühungen und Querkommunikation untereinander befragt. Andererseits wurden ausgewählte (umweltpolitisch auffallend aktive und erfolgreiche Gemeinden) untersucht, die sich bereits jahrelang darum bemühen, Nachhaltigkeitsstrategien in kommunales Umweltmanagement umzusetzen. Letzteres im Sinne einer Art Bedarfserhebung offener Forschungsfragen und im Bestreben, um auch die Erfahrungen kompetenter Praktiker in Sachen ´Nachhaltigkeit´ in den Forschungsschwerpunkt rückzukoppeln.

 Der Statusbericht 1998 stellte die Erstversion eines Modells zur Beobachtung und Untersuchung interdisziplinärer Forschungsprojekte vor, welches in weiterer Folge eine Untersuchung der wissenschaftlichen Kooperations- und Syntheseleistungen auf der Mesoebene konkreter Teamperformance ermöglichen sollte. Das Modell basiert auf der Unterscheidung dreier Beobachtungsdimensionen, welche die zentralen Herausforderungen für das Gelingen der fächerübergreifenden Kooperation erfassen. Diese Herausforderungen sind:

  1. Interdisziplinäre Zielabstimmung im Team mittels Spiegelung und Bearbeitung von Interessenskonflikten der Auftraggeber- und Anwenderumwelten,
  2. Optimierung von Teamzusammensetzung, Methodenkombination und Projektdesign an der gemeinsamen Forschungsfrage im Sinne einer Optimierung der Projektinfrastruktur und
  3. Organisation der Interaktionsmuster und Informationsflüsse im Projekt als Voraussetzung für effektives Wissensmanagement und gemeinsame Erkenntisse in den ´toten Winkeln´ klassischer Fachperspektiven.

 Die Arbeitserfahrungen der untersuchten elf Kulturlandschaftsprojekte wurden im Statusbericht nach der Struktur dieses dreidimensionalen Beobachtungsmodells aufgearbeitet, zusammengefaßt und durch eine Vielzahl an Originalzitaten aus den Gesprächsprotokollen mit den Projektleitungen unterlegt.

 Projektziel und Aufgabe des Statusberichtes war aber neben der Methodenforschung, vor allem auch die Unterstützung der begleiteten Projekte im Sinne eines Servicemoduls. Ein Kapitel des Berichtes diente infolgedessen dazu, Tips zur interdisziplinären Arbeitsorganisation zwischen den begleiteten Forschungsvorhaben hin und her zu vermitteln und von Seiten der Begleitforschung neue Anregungen beizusteuern. Letztere z.B in Form eines methodischen Angebotes, wie Projekte ihre interdisziplinäre Zusammenarbeit selbst analysieren und ihre eigenen ´maßgeschneiderten´ Verbesserungsvorschläge entwickeln können. Der Vorschlag basierte auf einer Anleitung zur Reflexion des Kräftespiels, der Ressourcennutzung und der Informationslogistik im Projekt.

 Der Statusbericht enthielt weiters eine Kurzdokumentation zu Umsetzungsaktivitäten und Quervernetzung der untersuchten Kulturlandschaftsprojekte sowie eine Literaturauswahl zum Thema Interdisziplinarität und Teamentwicklung.


Summary

 

The report presented the interim findings of a methodological study of the performance of eleven projects from the field of environmental science working on the issue of cultural landscapes, this being an important research focus of the Austrian Federal Ministry of Science and Tranportation. (The methodological study runs from December 1995 through December 2000).

The eleven projects in the study dealt with problems such as the following: landscape perception and biodiversity; legal requirements and their effect on cultural landscape development; questions of infrastructure and the quality of life; historical developments and possible future utilization of cultural landscapes; and the question of which indicators can appropriately reflect the economic, ecological and social sustainability of various development options.

All of the projects worked with large, interdisciplinary teams and had the intention of either producing results that can be applied in practise immediately, or -- in the cases of pure research projects -- of tailoring their approach to support as necessary the praxis-oriented projects of this research focus. In order to achieve these goals, the projects agreed to organize a targetted exchange of experiences, data and results with one another, so that the synergetic potential inherent in the pool of their competences and resources could unfold. Altogether, approximately 200 researchers from various scientific disciplines were working on this research focus at that period.

The object of the second study produced by the accompaning methodological research project was to document and analyze the implemented methodology in terms of its appropriateness for interdisciplinary research teamwork. The study aimed to develop aids not only for communication and conflict resolution within the research teams but also for communication with the often sectorally organized realm of the results' practical applications.

In order to achieve this goal, the project directors were surveyed regularly with regard to the progress of their projects, their experience with the methodology, their attempts to practically apply their work and the communication among the various projects. At the same time, selected municipalities were studied, namely such as were conspicuously active and successful in environmental matters; these municipalities had been striving for years to realize strategies of sustainability in their environmental management. This element of the study was understood to be a sort of needs survey with regard to unanswered research questions, reflecting an effort to generate a feedback loop between the research focus and competent practicians of "sustainability".

The Status Report 1998 presented a model for the observation and study of interdisciplinary research projects, which should in turn make possible at the meso-level of concrete team performance a self-evaluation of performance on the tasks of scientific cooperation and synthesis. The model was based upon the differentiation of three observational dimensions which included the central challenges determining the success of interdisciplinary cooperation. These challenges can be detailed as follows:

  1. Reaching interdisciplinary agreement on goals in the team, by means of the examination and processing of conflicts of interest in the spheres of those commissioning the project and of those involved in the application of its results.
  2. Optimizing the composition of the team, the combination of methods and the design of the project for the joint research question, with the aim of optimizing the project's infrastructure.
  3. Organizing patterns of interaction and the flow of information in the project, this being the precondition for effective knowledge management and joint discoveries in the blind spots of the classic disciplinary perspectives.

In the status report, the working experiences of the eleven cultural landscape projects were summarized and appraised in accord with the three dimensions of this observational model; they were also substantiated by numerous quotes from interviews with the project directors.

 Beyond the methodological study, the task and project goal of the status report was, above all, to also provide support for the projects involved in the study, as a sort of service module. One of the report's chapters served as a forum for presenting recommendations concerning interdisciplinary organization that were made by the various projects involved; this chapter also presents new ideas and suggestions contributed by the project responsible for this study. Examples of these latter ideas and suggestions include: the offer of a methodology with which projects can analyze their interdisciplinary cooperation themselves and can develop their own "made-to-measure" suggestions for improvement. This offer was based upon guidelines for reflecting upon the play of forces, the use of resources and the logistics of information in the project.

 Further, the status report includes a short documentation of efforts undertaken to translate the cultural landscape projects' results into action, and also a documentation of the links existing between these projects. A short bibliography on interdisciplinary work and team development is included as well.

 

3 Das Forschungsvorhaben

 

Der 1995 eingerichtete umweltwissenschaftliche Forschungsschwerpunkt Kulturlandschaft des Österreichischen Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft und Kultur umfaßte bis 1998 18 Forschungsprojekte mit folgenden gemeinsamen Zielsetzungen:

  1. Verminderung von Stoffströmen
  2. Sicherung von Lebensqualität und Artenvielfalt
  3. Konfliktlösungsstrategien für die Umsetzung der beiden ersten Ziele
  4. Förderung vielfältiger Entwicklungsmöglichkeiten von Kulturlandschaft

 Zentrale Anforderungen an die Projekte waren Interdisziplinarität und Umsetzungsrelevanz der Arbeit innerhalb der Projekte sowie die Bereitschaft zur Kommunikation untereinander mit dem Ziel gegenseitiger Unterstützung und synergetischer Verdichtung von Erkenntnissen.

 Wie gelang es den einzelnen Projekten, ihren eigenen Ansprüchen in dieser Hinsicht gerecht zu werden? Ließen sich aus den Methodenerfahrungen allgemeingültige Empfehlungen für die Arbeit praxisrelevanter fachübergreifender Umweltforschung ableiten?

Projektumfeld

 Dieser Frage ging ein Begleitforschungsprojekt1 nach, welches über eine Laufzeit von fünf Jahren (1995 bis 2000) die Arbeitsmethoden ausgewählter Projekte des Forschungsschwerpunktes sowie einzelner externer Kooperationsprojekte untersuchte. Ziel der Begleitforschung war die Entwicklung neuer Methoden für eine Verbesserung der Fähigkeit zur fachübergreifenden Kommunikation und Konfliktlösung im Rahmen von interdisziplinärer Umweltforschung und kommunaler Umweltmanagementaufgaben.

 Zu diesem Zweck wurden einerseits die Leiter der Partnerprojekte in regelmäßigen Gesprächen zu Projektablauf, zu Nachjustierungen von Methodenwahl und Umsetzungszielen befragt. Auf der anderen Seite wurde eine Auswahl an externen Kooperationsprojekten in österreichischen Gemeinden und Regionen beobachtet, die sich bereits länger darum bemühten, Nachhaltigkeitsstrategien in kommunales Umweltmanagement umzusetzen. Die Eignung der angewendeten Beratungs- und Umsetzungsmethoden wurde dahingehend untersucht, ob durch ihre interdisziplinäre Anwendung bessere Ergebnisse erzielt wurden, als durch parallel laufende einzelfachliche Anstrengungen.

 Eine Sonderstellung unter diesen externen Kooperationsprojekten nahm das Projekt ´ÖkoPlan Weiz´ ein, dessen kommunales Umweltmanagementsystem Ergebnis eines bereits 1996 abgeschlossenen eigenen Beratungsprojektes des Österreichischen Ökologie-Institutes für angewandte Umweltforschung gewesen war. Hier lag das Hauptaugenmerk der Begleitforschung auf dem langfristig erzielten Wirkungsgrad der temporären beraterischen Unterstützung, auf Methodeneignung und Lernfähigkeit des entwickelten Umweltmanagementsystems.

 

Projektziel

 Ziel des Begleitforschungsprojektes war es, die Ergebnisse der Erhebungen im Sinne einer Serviceeinrichtung - oder Informationsdrehscheibe - zwischen den einbezogenen Projekten auszutauschen und die Umsetzungsziele der Forschungsprojekte immer wieder mit Fragestellungen aus der Planungs- und Verwaltungspraxis zu konfrontieren.

Die Ergebnisse der Methodenforschung wandten sich an die beratenden Umweltwissenschaften, an Gemeinden und an Forschungsträger. Um die Ergebnisse für die unterschiedlichen Adressaten brauchbar aufzubereiten, wurden sie in Form von Statusberichten und Themenheften zusammengefaßt, die sich inhaltlich und sprachlich jeweils anschlußfähig an die unterschiedlichen Adressatenkreise hielten.

 

 Adressaten

 

 

 Der Statusbericht 1998 gab Einblick in das Beobachtungsmodell, nach welchem die Arbeit der Kooperationsprojekte in weiterer Folge untersucht wurden und faßte deren bis zu diesem Zeitpunkt vorliegenden Projekterfahrungen mit interdisziplinärer Forschungsmethodik und Ergebnisumsetzung zusammen.

 Es richtete sich an Auftraggeber und KollegInnen, die sich der Herausforderung einer geeigneten Übersetzung interdisziplinärer Forschungsfragen zur Kulturlandschaftsentwicklung in Modellprojekte, Arbeitsmethoden und Beratungsansätze stellten.

 Berichtsziel

 

 

 

4 Die begleiteten Projekte



Die Arbeit des Forschungsschwerpunktes wurde im Dezember 1995 - nach dreijähriger Vorbereitungszeit - aufgenommen. Von 1995 bis 1998 wurden 18 Forschungsprojekte beauftragt. Aus diesen 18 wurden 11 Kooperationsprojekte mit insgesamt 143 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in die gegenständliche Begleitforschung aufgenommen. Diese 11 Projekte, suchten nach Antworten auf die folgenden Fragen:

  • Welche fachspezifische Wahrnehmung von Landschaft wirkt sich wie aus?1
  • Welche Konflikte zwischen Landschaftsschutz und Nutzungsansprüchen der Menschen gibt es und wie kann man sie lösen?2
  • Welche Tierarten und Pflanzenarten gibt es in Österreich und welche kommen miteinander vor - so daß man vom Vorkommen der einen auf das Vorkommen der anderen schließen kann?3
  • Wie werden Gesetze und Rechtsvorschriften landschaftsverträglich gemacht und woran erkennt man, ob sie es sind?4
  • Wie lassen sich über Satellitenbilder, Vielfalt und Monotonie in der Landschaft erkennen und als meßbare Hinweise auf Nachhaltigkeit nutzen?5
  • Welche Wege führen zu weitsichtiger, fachübergreifender Risikominderung in Wildbachverbauung und Lawinenschutz?6
  • Wie wirkt sich Infrastrukturentwicklung auf die Kulturlandschaftsentwicklung aus - jetzt und in Zukunft?7
  • Kulturlandschaften haben sich im Laufe der Geschichte verändert. Was lehrt uns die Vergangenheit für das Ziel nachhaltiger Regionalentwicklung?8
  • Alpine Kulturlandschaft ändert sich auch heute. Welche Veränderungen sollte man beobachten, woran erkennt man sie? Wie wirken sich die Veränderungen aus und wie hängen sie untereinander zusammen?1
  • Wie können neue Leitbilder nachhaltiger Regionalentwicklung für ehemalige Bergbaugebiete gemeinsam mit der Bevölkerung erarbeitet werden?2
  • Nachhaltige Regionalentwicklung sollte auch grenzüberschreitend abgestimmt werden. Welche landschaftsökologischen Ziele sollen dabei angestrebt werden und wie kann man aus diesen Zielen gemeinsam mit Bürgern aus der Region Leitbilder erarbeiten? 3

Interdisziplinarität, Umsetzungsnähe sowie die Bereitschaft zur Kommunikation untereinander waren übergeordnete Vorgaben für alle Projekte (Module) des Forschungsschwerpunktes.

Wie die einzelnen Projekte diese Vorgaben individuell umsetzen wollten, wurde bereits im Rahmen von Startgesprächen mit den einzelnen ProjektleiterInnen der Partnerprojekte erhoben. In den Protokollen dieser Startgespräche und der Folgegespräche wurden Zielvorstellungen, Erfolgskriterien und Anmerkungen der ProjektleiterInnen zu ihren Erfahrungen mit den gewählten Arbeitsmethoden projektweise festgehalten, die Ergebnisse dieser Erhebung wurden im Startbericht (1996) und im ersten Statusbericht (1997) dokumentiert.

Die Berichte wollten in erster Linie einen Gesamtüberblick über die interdisziplinäre Methodenvielfalt und Querkommunikation zwischen den Modulen des Forschungsschwerpunktes bieten. Daher wurde eine direkte Bezugnahme auf die Projekte weitgehend zugunsten der Interpretation verallgemeinerbarer gemeinsamer Erfahrungen zurückgestellt.

Projektziele

 

 

 Die ProjektleiterInnen führten im Rahmen der Startgespräche eine Reihe von ´ex ante´ - Erfolgskriterien für ihre Projekte an, die nach Projektabschluß jeweils einer rückblickenden Eigengewichtung der erreichten Projektziele gegenübergestellt wurden. Als Erfolgskriterien wurden genannt:

  • ´Entstehung eines guten Leitbildes für die Regionalentwicklung unter effektiver Bürgerbeteiligungª1
  • ´Gelingende Vernetzung des vorhandenen Wissens - nicht nur auf der wissenschaftlichen sondern auch auf der regionalen Ebeneª
  • ´Internationale wissenschaftliche Plazierung des Forschungsteams mit dem Projektthema, Publikationen und Internet-Konferenzª1
  • ´Fachliche Anerkennung für den entwickelten Methodenkanon und beginnende Implementierungª1
  • ´Erkenntnisgewinn darüber, welche obrigkeitsstaatlichen Steuerungsanreize für eine nachhaltige Kulturlandschaftsentwicklung sinnvoll sind - und welche nichtª1
  • ´Eignung der Ergebnisse für naturschutzfachliche Prognosenª1
  • ´Nutzungskonflikte nicht nur sichtbar machen sondern auch Lösungsmöglichkeiten entwickelnª1
  • ´Erzeugung von Bewußtsein innerhalb der Forschungsgemeinde darüber, wie unterschiedlich der Begriff ´Landschaft´ in den Einzeldisziplinen besetzt istª1
  • ´Bewältigung der Gefahr von x-fach Wiederbearbeitungen vorhandener Ergebnisse aufgrund Teambesetzung mit Vielzahl an Disziplinenª1
  • ´Lieferung einer flächenbezogenen Grundlagenanalyse, die klarstellt: Was aus dem Untersuchungsgebiet ist das ökologisch Wertvolle, mit welchen Maßnahmen kann man es erhalten und welche Beiträge liefern welche Planungsinstrumentarienª1

 Erfolgs-
kriterien

 

5 Interdisziplinäre Arbeit in den Projektteams



5-1 Beobachtungsmodell

 

Die Begriffe Multidisziplinarität, Interdisziplinaritär und Transdisziplinarität werden wie folgt verwendet:



 Von multidisziplinärer Forschung wird gesprochen, wenn mehrere wissenschaftliche Disziplinen gleichzeitig und im selben Projekt dasselbe Phänomen arbeitsteilig untersuchen - jede im Rahmen ihrer Zuständigkeit. Diese Zuständigkeiten werden so festgelegt, daß möglichst wenig Überschneidungen entstehen weil eine parallele Bearbeitung solcher Überschneidungsbereiche zu unökonomischen Doppelgleisigkeiten und inkompatiblen Ergebnisse führt.

 Die Idee dahinter: je besser sich jeder auf seinen Beitrag konzentriert, und je tiefer dadurch die fachspezifische Problemdurchdringung, desto besser die Ergebnisse.

 

 Multi-
disziplinarität

 

 

 Um interdisziplinäre Forschung handelt es sich, wenn die beteiligten Disziplinen ihre Theorieannahmen, Arbeitsmethoden und Qualitätskriterien über ihre Fachgrenzen hinweg diskutieren und weiterentwickeln und daraus gemeinsam Ergebnisse ableiten. Wenn sie also ihre Basisannahmen gegenseitig hinterfragen, Ziel- und Wertesysteme am Beispiel der gemeinsamen Forschungsfrage fachübergreifend diskutieren sowie Ergebnisse produzieren, die keine der Disziplinen für sich alleine hätte finden können.

 Die Idee dahinter: je besser die Vorannahmen, die Methoden und Zwischenergebnisse der Disziplinen übereinandergeblendet werden, desto besser lassen sich bisherige weiße Flecken der Erkenntnis erkunden.

 

 Inter-
disziplinarität

 Als transdisziplinäre Forschung werden solche Kooperationen bezeichnet, in denen nicht nur verschiedene Disziplinen des wissenschaftlichen Fächerkanons zusammenarbeiten sondern in die auch Personen integriert sind, die eine projektrelevante Fachexpertise nicht-akademischer Herkunft einbringen. Vertreter aus jener Anwendungspraxis, für welche die gemeinsamen Ergebnisse bestimmt sind.

 Die Idee dahinter:

Je besser ein Forschungsteam die authentischen Praxiserfahrungen jener Anwendergruppen einbezieht, an die es sich wendet, desto realitätsnäher kann der Forschungsansatz die relevanten Einflußfaktoren abbilden und desto besser sind die Ergebnisse.

 

 Trans-
disziplinarität

Im Statusbericht 1998 ging es um das Thema Interdisziplinarität und um die Frage, wie ausgewählte Projektteams des Forschungsschwerpunktes sich arbeitstechnisch organisierten, um diese angestrebte Interdisziplinarität zu realisieren. Es stellte sich die Frage, welche Phänomene für eine Beobachtung interdisziplinärer Forschungsarbeit relvant wären und welches Beobachtungsmodell sich daraus entwickeln ließe.

Als Illustration für eine denkbare Kategorisierung von Beobachtungskriterien verwendete der Bericht das folgende Bild:

 ´Nehmen wir an, ein Forschungsvorhaben wäre so etwas wie eine nächtliche Expedition. Jedes Mitglied des Expeditionsteams wäre mit einer Anzahl von Taschenlampen ausgestattet. Und miteinander seien die Experten nun auf der Suche einem im Dunkel verborgenen Schlüssel: Dem Schlüssel zur Lösung ihrer gemeinsamen Forschungsfrage.
  • Ihr Problem sei, daß keine der Taschenlampen alleine genügend Licht gäbe um sich zurechtzufinden und daß sie nicht wüssten, welche Lampen sie kombinieren müssten um genügend Licht zu erhalten. Weder wüßten Sie, wie der gesuchte Schlüssel aussähe noch wo sie ihn genau suchen sollten

    Wollten wir beschreiben, welches Bild eine solche Gruppe bei der Schlüsselsuche abgäbe, so könnten wir unseren Blick auf drei Arten von Fragen werfen:

    1. Wie engagiert sind die Einzelnen? Warum suchen sie überhaupt und für wen strengen sie sich so an? - oder anders gefragt -
      Welche Interessen sind im Spiel?
    2. Wie groß ist das Team? Mit Hilfe welcher Theorien wird das Terrain erkundet? Wieviele und welche Taschenlampen kommen zum Einsatz? - Oder mit anderen Worten -
      Wie sieht es mit der personellen und methodischen Infrastruktur für die Suchaktion aus?
    3. Wie verständigen sich die Suchenden? Treffen sie einander häufig oder selten? Worüber tauschen sie sich aus? Besprechen sie, wo tote Winkel der Suchaktion lagen und wo die interessantesten Funde gelingen? Verständigen sie sich darüber, wie gut ihre Verständigung ist?-
      Mit anderen Worten:
      Wie steht es um den Austausch von Information im Team?
  • Das Bild veranschaulichte, worauf sich das Beobachtungsmodell konzentrierte. Es waren dies die folgenden drei Dimensionen:

    A) Erste Dimension: Interessen

     

    Beobachtet sollte zunächst werden, auf welche Weise ein Team Interessenkoalitionen zwischen den beteiligten Fachdisiziplinen herstellte, wie die Zielvergemeinschaftung zustande kam und wie das Team auf interne Zielkonflikte und auf widersprüchliche Anforderungen von mehreren Auftraggebern oder verschiedenen Adressaten reagierte. Ziel der Beobachtung war es herauszuarbeiten, wo sich ´natürliche´ Allianzen in den Projekten ergaben und wo markante Konfliktlinien verliefen.

     Weiters interessierte die Frage, ob Zieldivergenzen zugehöriger sektoraler Umwelten als Resonanzphänomene in Form von Teamkonflikten auftreten würden und ob die Projekte in der Lage sein würden, aus den Lösungen für ihre teaminternen Konflikte auch Lösungsangebote für ´die Welt da draußen´ abzuleiten.

     Schließlich und vor allem galt die Neugierde den Techniken, mit deren Hilfe die begleiteten Projekte gruppendynamische Turbulenzen verschiedensten Ursprungs konstruktiv lösen würden und der Frage, wie sich diese Techniken so beschreiben ließen, daß andere Projektteams daraus lernen könnten.

    B) Zweite Dimension: Infrastruktur

    Die zweite Annäherung an die Performance der interdisziplinären Projekte galt ihrer fachlichen und methodentechnischen Ausstattung bzw. der Frage, wie kreativ die Projektteams diese Infrastruktur weiterentwickelten.

     Der Untersuchungsfokus richtete sich hier auf Methodenspektrum und Neukombination unterschiedlicher wissenschaftlicher Erklärungsansätze und Untersuchungsinstrumente.

     Ließ sich die erste Beobachtungsdimension mit Hilfe der Fragen ´Warum?´ und ´Für wen?´ erkunden, so lauteten die entsprechenden Fragen für die zweite Beobachtungsdimension ´Wer?´ und ´Wie?´.

    C) Dritte Dimension: Information

    Die letzte der drei Beobachtungsebenen diente der Erfassung von Interaktionen und Informationsflüssen. Dabei ging es nicht nur um das Wissensmanagement IM Team selbst sondern auch darum, wieviele und welche Informationen sich die Projekte von AUSSEN holten und selbst nach außen gaben.

     Ein overkill an Informationsaustausch würde alle Projektressourcen binden, ohne dabei Neuerkenntnisse zu garantieren. Zuwenig Kommunikation zwischen den Fachrichtungen würde bewirken, daß jede isoliert vor sich hinarbeitet und daß, statt interdisziplinär, multidisziplinär geforscht wird.

     Die begleiteten Projekte wurden daher befragt, wie sie versuchten, die optimale Balance zwischen den beiden Extremen zu finden, welcher Art jene Informationen waren deren Austausch besonders wichtig war, und auf welchen Wegen, mithilfe welcher Techniken überhaupt kommuniziert wurde. Wurden eher Rohdaten und Rohthesen ausgetauscht oder bereits möglichst gut aufbereitete Zwischen- und Endprodukte? Bilateral oder rundum über alle Fachdisziplinen? Bis zu den Anwendern - und auch wieder zurück? Gab es so etwas wie Informations-´Nettozahler´ und -´Nettogewinner´ unter den Teammitgliedern und wenn ja, wie wirkte sich dies aus?

    Die Zusammenfassung von Methodenerfahrungen des Forschungsprogrammes im Statusbericht 1998 basierte auf diesem Beobachtungsmodell. Im Anschluß daran wurden einige methodische Anregungen aus den Beobachtungen abgeleitet, ein Überblick zu den Umsetzungsbemühungen in den Projekten vermittelt und eine Kurzübersicht zu den Quervernetzungen zwischen den Projekten angefügt.

     

    5-2 Methodenerfahrungen

    Vielleicht ist es gut, an dieser Stelle kurz in Erinnerung zu rufen, zu welchem Zweck die Erfahrungen der Projekte im Rahmen der Begleitforschung gemeinsam ausgewertet und dokumentiert wurden. Dazu nochmals aus dem ersten Statusbericht der Begleitforschung1 die Liste jener typischer Vorwürfe, die häufig gegenüber interdisziplinärer Forschung erhoben werden:

    • Formulierung unerfüllbar überhöhter ´ganzheitlicher´ Zielansprüche
    • Minimaler Überschneidungsbereich der hochspezialisierten Fachsprachen und dadurch ungenügende Stimulierung gemeinsamer neuer Erkenntnisse
    • Tendenz zu unproduktiven Zirkelschlüssen aufgrund des unauflösbaren Begriffswirrwarrs zwischen den Fachdisziplinen
    • Aufwendige Neuformulierungen bekannter Aussagen statt innovativer Problemlösungen und
    • Unfähigkeit zu ´effektiver´ Zusammenarbeit mit Praktikern und Betroffenen

     Die Begleitforschung wollte gemeinsam mit den 11 kooperierenden Projekten des Forschungsprogrammes Kulturlandschaft herausfinden, ob und wo solche Gefahren sich im Rahmen interdisziplinärer Umweltforschung bemerkbar machen würden und welche Methoden sich als geeignet erweisen würden, um diesen Fallen zu entgehen. Ziel war also NICHT eine Art Beweisführung, daß Interdisziplinarität ´besser´ wäre als Multidisziplinarität und auch nicht die Verteilung von Lob und Tadel. Aus diesem Grund wurde bei den nachfolgend wiedergegebenen Ausschnitten aus Interviews mit den einzelnen Projektleitern und - leiterinnen in Abstimmung mit diesen auf Quellenangaben verzichtet.

    5-2-1 Interessen
    Druck- und Zugkräfte auf die Projekte

     

    Um einen lebendigen Einblick in die unterschiedlichen Projekterfahrungen in dieser Beobachtungsdimension zu vermitteln, sind die zugehörigen Anmerkungen aus den Projektgsprächen anonym, aber im Originalton wiedergegeben und nur insofern kommentiert, als es zweckmäßig erschien, sie als Mehrheits- oder Minderheitsstandpunkte unter den begleiteten Projekten einzuordnen oder den jeweiligen Gesprächskontext nachvollziehbar zu machen.

     Das Ziel dieser Vorgangsweise war es, die Erkenntnisse der Projekte zu ihrem interdisziplinären Arbeitsansatz und zur Eignung der eingesetzten Forschungsmethoden möglichst authentisch und direkt zu dokumentieren und die Begleitforschung auf Theoriebildung und methodische Anregungen zu konzentrieren.

     Freilich war es dabei notwendig, die jeweilige projektmäßig chronologische Reihenfolge der Erfahrungsberichte aufzulösen und diese nach der Logik des Beobachtungsmodells umzusortieren. In diesem Sinne sind die Zitate bunt gemischt und auch durchaus ´tendentiös´ in einen gemeinsamen Zusammenhang gestellt, der in vielen Fällen über den Bezugsrahmen des Originalgespräches hinausgreift.

     Ich bitte an dieser Stelle um Verständnis für diesen eigenwilligen Weg einer Synthesebildung, der die Regeln wissenschaftlichen Zitierens bricht und den ich dennoch für korrekt halte, weil er klarstellt, daß die Erkenntnisse aus den Projekten selbst kommen und daß der Beitrag der Begleitforschung darin besteht sie so übereinanderzulegen, daß die gemeinsamen Muster deutlich werden.

     Zitate aus
    Projekt-
    gesprächen

    Es gab einmal eine Zeit - so erzählt es ein Projektleiter - da waren die Erwartungen an die Forschung anders als heute:

    Früher wurden Projekte ja eingekauft wie Kunstwerke. Die Forderung nach Einbringen der Arbeitsergebnisse in die politische Realität wurde kaum gestellt.

    Im gegenständlichen Projekt hingegen wird gezielt auch Erkenntnisgewinn über die Regelungsfähigkeit der gewonnenen Ergebnisse angestrebt.ª1

    Wenn sich aber nun heutzutage die Auftraggeber zum Anwalt der Anwender machen - so wie im Forschungsschwerpunkt Kulturlandschaft, wo oft sehr komplexe Finanzierungspartnerschaften unterschiedlicher Ministerien und Landesabteilungen darauf achten, daß die Projektergebnisse auch für ´ihre´ jeweiligen sektoralen Interessenten nutzbar sind, kann folgendes geschehen:

     ´Eine "Bedarfserhebung" hinsichtlich Spezialanliegen von Zusatzfinanziers wird zur Gratwanderung, wenn diese Anliegen von den Umsetzungszielen abweichen, welche im Projektantrag festgeschrieben sind.ª1 

    Dazu ein Projekt, dessen Forschungsanliegen durch die schwierigen Umstände unterschiedlicher Zuständigkeiten und Interessen auf Auftraggeberseite zum großen Teil ´durch den Rost´ gefallen sind:

    ´Ein Problem im Zusammenhang mit dem Aufbau interministerieller Finanzierungskoalitionen ist die Tatsache, daß die Priorisierung von Mittelvergaben mächtigeren Logiken gehorcht als der Optimierung von Forschungsergebnissen und entlang anderer als wissenschaftlich intendierter Netzwerke wirksam wird.ª1

    und weiter ...

    ´Das Scheitern (einer Finanzierung.- A.d.V) ist programmiert, wenn die Projektkonzeption selbstorganisiert abläuft und auf der Basis dieser selbstkonzipierten Forschungsanträge erst im nachhinein entsprechende Finanzierungsallianzen aufgestellt werden sollen.ª1

    Auch ein anderes Projekt teilte diese Erfahrung:

    ´Kofinanzierungsspielregeln dividieren die Projekte tendentiell auseinander und gefährden den Umsetzungsbezug. Die Finanzierungsprozeduren als solche sind ein großes Hindernis für die geordnete Teamentwicklung (...).

    Viel Energie wird gebunden für Anbahnungsgespräche in der Region, die finanzierungsbedingt ins Leere laufen. Unterschiedliche Systemlogiken und ihre zugehörigen Bürokratismen reißen die Projekte auseinander und fressen die Motivation.ª1

    Interessen der Auftraggeber?

    Und auch ein drittes Projekt berichtete davon, wie im Rahmen von Nachakquisitionen die Interessen der unterschiedlichen Zusatzfinanziers an den vergemeinschafteten Projektzielen zerren:

    ´Die Bemühung um Zusatzfinanzierungen gefährdet besonders den Überschneidungsbereich der gemeinsamen Projektziele im Team, weil die Annäherung an die Teilinteressen der unterschiedlichen "umworbenen" Auftraggeber das Projekt tendentiell auseinanderzerren.ª1

    Aber selbst dann, wenn Finanzierungspartnerschaften gelungen sind, stehen die Projekte weiterhin vor dem Problem, daß Auftraggeber mit verschiedenen Zuständigkeiten ( - wie könnten sie auch anders?) unterschiedliche Wünsche haben.

    ´Die finanzierenden Ministerien (Umwelt und Landwirtschaft) haben sehr unterschiedliche Interessenslagen hinsichtlich der Umsetzung von Ergebnissen. (...). Im Projekt ist die unterschiedliche politische Relevanz der Arbeit für die jeweiligen Auftraggeber deutlich spürbar.ª1

     

     

     

     

     

    Hier zwei Beispiele für die häufig äußerst komplexen Auftraggeberallianzen der untersuchten interdisziplinären Projekte der österreichischen Kulturlandschaftsforschung:

    Das Projekt X finanzierte sich z.B. aus Mitteln folgender Einrichtungen:

    • BM für Wissenschaft und Verkehr
    • BM für Umwelt, Jugend und Familie
    • Bundesstelle des Arbeitsmarktservices
      (aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds)
    • Amt der Vorarlberger Landesregierung
    • Amt der Salzburger Landesregierung
    • Amt der Tiroler Landesregierung
    • REGIO Bregenzer Wald
    • INTERREG II Österreich - Deutschland

     

     Auftrag-
    geber-
    allianzen

    Oder das Projekt Y hatte 1998 drei Verträge, weitere zwei waren zum Zeitpunkt der Zwischenberichtlegung in Verhandlung:

    1. österreichinterne Verträge mit den beiden Bundesministerien:

      BM für Wissenschaft und Verkehr
      BM für Umwelt, Jugend und Familie

    2. Interreg II-Vertrag (Ö-Tschechien) mit dem Bund, in 2 Tranchen:

      ein Teil direkt vom Bund
      der zweite Teil aus Brüssel, über den Bund

    3. ein zweiter Interreg II-Vertrag mit dem Land OÖ, Naturschutz-abteilung:

      ein Teil direkt vom Land
      der zweite Teil aus Brüssel, über die Landesregierung

    4. in Verhandlung: ein dritter Interreg II-Vertrag:

      Bundesebene Wissenschaftsministerium

    5. und ebenfalls noch in Verhandlung: ein vierter Interreg II-Vertrag: Landesebene Land OÖ, Raumordnungsabteilung

     

    Wie sich diese vertragliche Verpflichtungen gegenüber mehreren Auftraggebern praktisch auswirkten, beschreibt der Leiter eines Projektes mit folgenden Worten:

    ´Die Vielzahl an Projektfinanziers (5 Verträge) führte zu einer Projektzertrennung, die inhaltlich schwer zu argumentieren ist, die aber in den Berichtlegungen aus vertrags- und abrechnungsrechtlichen Gründen dokumentiert werden muß. Daß diese Bedingungen nicht zu einer völligen Auflösung der inhaltlichen Zusammenhänge führen, liegt wohl auch darin begründet, daß das Projekt von Anfang an ein Modul war und nicht von außen zusammengelegt wurde.ª1

    Zusammenfassend läßt sich sagen, daß die einzelnen Projekte deutlich den Druck von Mehrfachverantwortung für praxistaugliche Ergebnisse wahrnhmen und sich ihre Strategien zurechtgelegt hatten um mit diesen unterschiedlichen Interessen für die Umsetzung ihrer Ergebnisse zurechtzukommen.

    Allerdings gingt das Interesse der Auftraggeber nicht nur dahin, daß die Ergebnisse umgesetzt werden sollten, sondern auch dahin, daß sie wissenschaftlichen Neuwert haben sollten. Und hier erkannte eine Projektleiterin einen weiteren Interessenkonflikt für die interdisziplinären, umsetzungsorientierten Projekte des Forschungsschwerpunktes:

     

     

    ´Ein Grundproblem ist der von der Kulturlandschaftsforschung (der Programmleitung - Anm.d.V.) formulierte Anspruch, Forschung und Umsetzung gleichwertig im Projekt zu vereinen. Dies kann nur mit größeren Einschränkungen geleistet werden. Es ist in jedem Fall sinnvoll, eines der beiden als eindeutigen Schwerpunkt zu setzen und das andere in Abhängigkeit davon zu gestalten.

     Die Erwartungshaltung von Seiten der Kulturlandschaftsforschung gegenüber den Modulen hat sich zusehends von Forschungsaspekten zur Umsetzungsrelevanz verschoben.

    Dieser Umstand führt auch im Projekt zu erheblichen Schwierigkeiten in der Definition der eigenen Ziele bzw des Selbstverständnisses: Aus der Sicht des Teams steht nach wie vor der Forschungsaspekt im Vordergrund.ª1

    Und weiter zählte die Projektleiterin die Erwartungen in ihrer Vielfalt auf und warnte vor der drohenden Überforderung:

    ´Interdisziplinär arbeiten, umsetzungsorientiert, wissenschaftlich und mit für die Publikation geeigneten Ergebnissen; für die Zielgruppen Politik, Verwaltung, Forschung, Praxis; auf den Ebenen Bund, Land und Gemeinden; dabei Öffentlichkeitsarbeit; Internationalisierung; ....

    Die formulierten Anforderungen und Ziele (...) sind in dieser Vielfalt und in diesem Umfang nicht zu leisten oder nur mit verminderter Qualität zu leisten.ª1

     

    Unterschiedliche Interpretationen und Wahrnehmungen gab es bei der Definition der Zielgruppen. Allein der Begriff wurde in seiner Bedeutung unterschiedlich wahrgenommen. Entsprechend undeutlich und verschwommen erscheint die Definition der Ergebnisse und Produkte: eher wissenschaftlich oder regionalverständlich? Jede/r hat natürlich seine/ihre eigene und fachlich aber auch persönlich präferierte Zielgruppe und zugehörige Ergebnisse.ª1

     Diese Anmerkung einer Projektleiterin bringt eine zentrale Problemstellung, der sich viele interdisziplinäre praxisorientierte Forschungsprojekte gegenübersehen auf den Punkt: Verschiedene Fachdisziplinen, verschiedene Zielgruppen, verschiedene Bedürfnisse und verschiedene Sprachen sollen gleichberechtigt behandelt werden. Denn wer darf rechtens Prioritäten verteilen und wie wäre ein Gruppenkonsens in dieser Wertungsfrage erreichbar?

     Die Interessen
    der Zielgruppen

     

     Ein heikler Punkt der Zusammenarbeit und eine empfindliche Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Praxis:

    ´Dieser Punkt ist sehr schwierig. Von Anfang an war sich die Projektgruppe einig darüber, daß das Projekt "umsetzungsorientiert" sein soll. Dabei ist wieder mal das Verständnis dieses Begriffes sehr verschieden. Klar war auch, daß wir auch mit den Akteuren in B. in einem gewissen Rahmen zusammenarbeiten wollen.

    Aber es gibt immer wieder Berührungsängste, mit "unfertigen" wissenschaftlichen Gedanken nach außen zu treten. Am Anfang war es so, daß Ö. die Übersetzerfunktion übernommen hat. Es war fast so, als ob wir die Informationen aus dem "Elfenbeinturm" abholen mußten und in die "Umsetzungsebene" weitergeleitet haben. Signale und Wünsche aus der Region haben wir wiederum in den "Elfenbeinturm" hereingetragen. Eine mühsame Aufgabe, mit der aber alle sehr zufrieden waren.

    Als wir das erste Mal diese Vorgehensweise unterbrochen haben und innerhalb der Klausur Leute aus der Region zur Diskussion eingeladen haben, war das für einige Projektpartner wie ein Bad im kalten Wasser.

    Ein Projektpartner ist sogar ausgeschieden, nicht direkt mit dieser Begründung, aber unter anderem mit der Kritik, daß dies nicht die Art wäre, wie sie sich die Arbeit vorstellen würden.ª1

     

     

    Wenn Forschungsbudgets knapp sind und zwei verschiedene Projekte sich parallel über komplementäre Forschungsansätze mit einem gemeinsamen Thema beschäftigen wollen, so ist das Interesse der Auftraggeber an einer Zusammenführung der beiden Projekte in ein gemeinsames Vorhaben nachvollziehbar. Der Kompetenzpool wird dadurch gesamthaft genutzt, Doppelfinanzierungen werden vermieden und die Ergebnissynthese der beiden Forschungszugänge wird in das Gemeinschaftsprojekt hineinverlagert. Die beiden Teilteams müssen ein gemeinsames Produkt zustandebringen, statt daß nachher zwei Berichte vorliegen, die aufeinander keinen Bezug nehmen und deren Aussagen nicht zusammenpassen.

    Aber - des einen Freud´, des anderen Leid: die Interessen der betroffenen Forscher und ForscherInnen folgen einer anderen Ökonomie, die nicht minder berechtigt ist:

    ´Zwei vorher unabhängige Projekte wurden auftraggeberseitig zusammengelegt, nachdem bereits die jeweilige Problemdefinition erarbeitet war. Die Phase der Projektplanung war ja schon vier Jahre vor der Beauftragung begonnen worden.

    Daraus ergab sich, daß nur mehr eine sehr begrenzte Zielvergemeinschaftung möglich war, und daß die Anwendbarkeit der Ergebnisse durch das Zwangsmerging sinken wird, weil das Surogat an Erkenntnissen einfach zu groß wird.ª1

     Interessen
    im
    Projektteam

     

    Auch aus einem anderen Projekt kommt ´Unterstützung´:

    ´Die wichtigsten Voraussetzungen für das Gelingen eines interdisziplinären Projektes sind eine wirkliche Zielvergemeinschaftung, eine gemeinsame Vorgeschichte des Teams und Finanzierungssicherheit. Vor dem Beginn der inhaltlichen Arbeit ist eine gemeinsame Zielfindung und Sprachfindung nötig. Wenn die Finanzierung dieser Startphase entfällt, rächt sich das, indem das Projekt tendentiell auseinanderfällt.ª1

    Und aus einem dritten Projekt:

    ´Unsere Außenfusionierung war ein politisches Kalkül und weniger bedingt durch Komplementarität oder Redundanz. Sie ist noch immer ein großes Problem für die Projektleitung und macht einen ständigen Spagat notwendig. Die Hypothese: Interdisziplinäre Arbeit braucht als Ausgangspunkt ein gemeinsames Problem. (Hervorhebung v.V.)ª1

    Ein viertes Projekt stellte zum Thema Projektzusammenlegung knapp aber eindeutig fest:

    ´Zwangsfusionierung, die sich nachteilig auf die Formulierung gemeinsamer Ziele ausgewirkt hat.ª1

    In der Folge leidet die projektinterne Kooperation:

    ´Die unzureichende Zielvergemeinschaftung war auch ein Nachteil in der Phase der Antragsevaluierung und wurde von den Gutachtern kritisch registriert. (...) ª

    ... und ...

    ´Reichlich Kooperation mit "aufgezwungenen" Partnern J. und S.; N. verfolgt eigene, etwas abweichende Projektziele, die Kooperation im Kernmodul hingegen ist mustergültig.ª1

    Wie ein roter Faden zogen sich die Widerstände gegen eine externe Zusammenführung von Projekten durch die Gespräche mit der Begleitforschung. Offenbar waren eine solche auferlegte ´Fusionierung´ nur sehr schwer für Projektteams verkraftbar, die sich bereits zusammengefunden und ihre Identität durch eine gemeinsam entwickelte Fragestellung definiert hatten. Die obigen Zitate sind nur eine kleine Auswahl diesbezüglicher Projekterfahrungen. Einerseits lag zwar der Schluß nahe, daß solche Zusammenlegungen überall, wo nur irgend möglich, vermieden werden sollen. Andererseits hatten die Projektleiter und Projektleiterinnen noch nicht das letzte Wort dazu gesprochen. Noch liefen alle betroffenen Projekte und manche schienen langsam zusammenzuwachsen.

     Hier zeigte sich bereits 1998 einer der ´hot spots´ der Begleitforschung in der Frage, was der inhaltlichen Gesamtleistung einer Gruppe von interdisziplinären Projektteams (einmal ohne Rücksicht auf deren interne Gruppendynamik) zuträglicher ist: Sollen komplementäre Projekte zusammengelegt werden oder nicht?

     

    Im weiteren Verlauf der Forschungsarbeiten sollten zur Klärung dieser Frage Ergebnisse von Parallelprojekten herangezogen werden, um neben österreichischen Projekterfahrungen auch Erfahrungen des Schweizer SPP Umwelt und des deutschen Forschungsschwerpunktes ´Stadtökologie´ zu verwerten. Dort wurden Projekte nicht von Seiten der Programmleitung zusammengelegt, sondern ´nur´ deren Kommunikation untereinander gefordert: sie arbeiteten in Verbünden als eigenständige und unabhängige Einheiten, die ihre wissenschaftlichen Ansätze zwar auch an gemeinsamen Programmzielen orientiert, aber auch für sich alleine (´ungestört´) optimiert hatten.

     

    Ein Problem für interdisziplinäre Forschung, das bereits vielfach in der einschlägigen Literatur behandelt wird, ist der systembedingte Zwang zur disziplinären Profilierung im Hochschulwesen als Voraussetzung für akademische Karrieren und als Problem für interdisziplinäre Kooperation.

     Wenn wir den etwas ungewohnten Versuch unternehmen, diesen Zwang zu ´personalisieren´, also zu fragen, warum das System Universität dies erzwingt, obwohl es die Forscher selbst gar nicht wollen - so könnten wir folgende These entwickeln:

    Auch die Einheiten des universitären Fächerkanons haben ihr Eigeninteresse am individuellen ´Überleben´, an der Erhaltung ihres besonderen inhaltlichen Eigen´sinns´ sowie an der charakteristischen Eigenlogik ihrer Grundannahmen und Werthaltungen. Nicht anders als ein Unternehmen, eine Verwaltungseinheit oder eine Krankenhausabteilung. Aus dem nachfolgenden Urteil eines Projektleiters läßt sich die Vermutung ableiten, daß die Universitäten aus eben diesem Grund Unterstützung von Seiten professioneller Organisationsentwicklung brauchen werden, um die Tendenz in Richtung fachlicher Abgrenzung zugunsten fachlicher Öffnung zu überwinden - soferne sie dies wünschen.

    ´Zu groß ist allgemein der institutionelle Druck in Richtung Mainstram-Spezialisierung - v.a. in den Naturwissenschaften -, zu massiv die ökonomischen und sozialen Interessen, die spezifischen paradigmatischen Annahmen zu verteidigen.Institutionelle Interessen

    Das Hochschulsystem behindert die Kooperation deshalb so massiv, weil letztere (durch die interdisziplinäre Verschmelzung von Fachzugängen - A.d.V.) die paradigmatischen Sicherheiten der Einzeldisziplinen untergraben würden.ª1

     

     

     Im Umgang mit persönlichen Nebeninteressen gibt es unterschiedliche Projektkulturen, wobei die Frage zunächst noch offenbleibt, ob diese Kulturunterschiede auf disziplinäre oder institutionelle Faktoren zurückgehen. So erzählte etwa eine Projektleiterin:

    ´Fast jeder Partner hat zu Beginn seine wissenschaftliche Idee und auch den Eigennutzen aus diesem Projekt erläutert. Durchwegs alle Partner sehen in diesem Projekt einen doppelten Nutzen, die Ergebnisse verwenden alle für ihre eigene Arbeit weiter. Neben Daten, Ergebnissen, Erfahrungen, Image werden Kontakte und Ideen weiter genutzt.ª1

    Und ein anderer Projektleiter

    ´Der eigenfachliche Nebennutzen wurde offen im Team angesprochen und nicht versteckt. Diese Vorgehensweise wurde von der Projektleitung offensiv angeregt. Nur in wenigen Fällen kam das Team erst im nachhinein auf parallel verfolgte Ziele Einzelner drauf. Die Erfahrung zeigte, daß diesbezügliche möglichst frühzeitige Transparenz das Mitverantwortungsgefühl und Arbeitsinteresse aller fördert.ª1

    Die Erfahrungen in einem dritten Projekt deckten sich damit nicht ganz:

    ´Für das Gelingen interdisziplinärer Forschungsarbeit ist vor allem die Zielvergemeinschaftung wichtig und die Tatsache, daß nicht zu viele Nebeninteressen der beteiligten Fachdisziplinen im Rahmen des Projektes mitbedient werden müßen.

    Zwar sollten diese Nebeninteressen im Projekt thematisiert werden, aber besser in den Kleinteams oder in Einzelgesprächen mit der Projektleitung. Im Gesamtteam könnte eine solche Offenlegung starke Verteidigungsreflexe der anderen Teammitglieder auslösen. (...)

    Schwierig wird es, wenn sich persönliche Interessen im Rahmen der gemeinsamen Problembesrbeitung zu stark durchsetzen wollen. Wenn jemand auf diese Weise das Team blockiert, muß die Projektleitung agieren. Möglichst ohne die betroffene Person zu verletzen, oder dem Projekt zu schaden. Vor allem gilt es dann, den fachlichen Beitrag trotz des problematischen persönlichen Verhaltens gebührend zu berücksichtigen.ª1

     ´Neben-
    interessen´

     

    Die Projektleiter und Projektleiterinnen wurden auch gefragt, ob sie glauben, daß interdisziplinäre Forschung besser abschneidet, wenn man die Praxistauglichkeit ihrer Ergebnisse mit den Leistungen einzelfachlicher oder multidisziplinärer Forschung vergleicht. Die Meinungen dazu sind unterschiedlich:

    ´Bezüglich der Frage, ob Interdisziplinarität in der Forschung tendentiell Praxisnähe fördert oder erschwert, ist vor allem festzuhalten, daß die wichtigste Aufgabe interdisziplinärer Forschung gerade in einer Hinterfragung ebendieser gängigen Praxis besteht. Diese kritische Hinterfragung aus verschiedenen fachlichen Blickwinkeln ist im interdisziplinären Team besser möglich und wird daher mittel- bis längerfristig fruchtbarer sein, als rein einzeldisziplinäre Anwendungsforschung.

    Das Schlagwort "ganzheitlich" verbreitet sich langsam auch in der Praxis - ebenso wie die Einsicht, daß Einzelzugänge Planungsprobleme nur unbefriedigend lösen. Langsam bildet sich zwar ein allgemeines Problembewußtsein, aber Verhaltensänderungen in der Planungs- und Verwaltungspraxis hinken nach, hier brauchen die Verantwortlichen Unterstützung von außen.ª1

    Aber - und an dieser Stelle wurde ein anderes der Projekte ganz deutlich:

    ´Interdisziplinarität fördert dann die Umsetzbarkeit von Ergebnissen wenn sie aus dem bearbeiteten Problemkontext heraus einen angemessenen Zugang darstellt. Wo sie als Ideologie vertreten wird, ist sie zu vergessen.ª1

    Oder - etwas milder aber nicht weniger klar:

    ´Sinnvoll ist vor allem der interdisziplinäre Problem- und Lösungsdiskurs. Die fachübergreifende gemeinsame Ergebnisformulierung kann aber dann zum Problem werden, wenn sich die Anwender (...) in ihrer spezifischen Problematik erkannt und beraten fühlen wollen. (...)
    Zu einfach ist jedenfalls der Schluß: Je interdisziplinärer, desto praxisrelevanter.ª1

    Und schließlich das Urteil eines vierten Projektes

    ´Interdisziplinäres Arbeiten bringt keine direkten Vorteile für die Umsetzung von Forschungsergebnissen bzw. deren Praxisrelevanz. Das Finden einer gemeinsamen Sprache zwischen den einzelnen Disziplinen ergibt noch keine für die Praxis verwendbare Sprache.ª1

     Zusatznutzen für die Praxis

     

    Nützlich könnte Interdisziplinarität aber nicht nur für die Auftraggeber und für die Praxis sein wenn für das gleiche Geld mehr herauskommt -, sondern auch für die Forscher und Forscherinnen selbst.

     Zusatznutzen
    für die
    Projektteams

      

    Auf die Frage ob und wie auch die Beteiligten aus der fächerübergreifenden Kooperation in den Projekten des Forschungsschwerpunktes Kulturlandschaft profitiert haben, kamen verschiedene Antworten:

    ´Die im Projekt beteiligten Einzeldisziplinen profitierten in unterschiedlicher Weise, z.B. beim Kartenlayout oder der Homepage-Gestaltung, wo das im Rahmen der Zusammenarbeit gewonnene Prozeßwissen didaktisch umgesetzt werden konnte.ª1

    ein anderes Projekt meinte:

    ´Als Zusatznutzen der interdisziplinären Forschungsarbeit im Team sind bei allen Beteiligten Moderationskompetenzen, Prozeßverständnis, Kommunikationsfähigkeiten gestiegen und größere Offenheit gegenüber alternativen Lösungszugängen anderer Fachrichtungen für gemeinsame Problemstellungen entstanden.ª1

    Eine dritte Antwort auf die Frage nach dem interdisziplinären Zusatznutzen lautete:

    ´Indirekt erwächst aus interdisziplinärer Arbeit der Vorteil, daß ein höheres Maß an Verständnis für unterschiedliche Blickwinkel und Interessen entsteht und damit auch die Bereitschaft einer Auseinandersetzung mit diesen grundsätzlich wächst.ª1

    Um die unterschiedlichen Interessen und Nutzenerwartungen mit denen sie in ihrer Arbeit konfroniert wurden verarbeiten zu können benötigten die Teams gute Moderationskenntnisse, Prozeßverständnis und besondere Kommunikationsfähigkeiten. Welche Empfehlungen diesbezüglich aus den Teams und aus der Begleitforschung formuliert wurden, ist in Kapitel 5-3 des Statusberichtes 1998 zusammengefaßt.

     

     

     
    5-2-2 Infrastruktur
    Projektteam und Methodenset

    Die zweite Beobachtungsdimension galt der Frage, welches disziplinäre und methodische ´Kapital´ den Projekten des Forschungsschwerpunktes Kulturlandschaft zur Verfügung stand und welche Erfahrungen die Projekte bei ihren Versuchen machten, aus dieser Summe gemeinsamer Fähigkeiten ein Maximum an Erkenntnissen herauszuholen.

    Viele Projekte betonten, daß ihre Teams oder Teilteams nur deshalb sehr gute Leistungen erbringen konnten, weil sie bereits zuvor Erfahrungen mit der Zusammenarbeit im Rahmen anderer Projekte gesammelt hatten:

    ´Dem Projekt ging bereits eine gemeinsame wissenschaftliche Zusammenarbeit über die Dauer von 2 Jahren voraus, die innovativ modellhaft (...) organisiert war: Supervision (...) und Beiziehung eines externen Moderators für die Strukturierung eines ganzwöchigen Endberichts-Workshops. Die externe Begleitung und die damit verbundene Außensicht war sehr wichtig für den Prozeß des Aufeinanderzugehens.

    Im Vorprojekt (...) war z. B. ein gemeinsames Glossar erstellt worden, was zu einem deutlich bewußteren Umgang mit der eigenen Fachsprache und ´Grammatik´ im Sinne eines gemeinsamen formalen Duktus geführt hat. Dies kommt auch dem gegenständlichen Kulturlandschaftsprojekt zugute.ª1

    Oder auch ein anderes Projekt zum selben Thema gemeinsamer Vorerfahrungen:

    ´Im Idealfall sollte sich das fachübergreifende Team für die Bearbeitung einer interdisziplinären Problemstellung aus Personen zusammensetzen, die bereits über gemeinsame Arbeitserfahrungen verfügen.ª1

    Und noch einmal aus anderem Mund:

    ´Die (in sich) interdisziplinären Projektbereiche arbeiten auch deshalb gut, weil sie schon vor Projektbeginn gut funktionierende Arbeitseinheiten waren.ª1

    Ein viertes Projekt stimmte grundsätzlich zu, differenzierte aber zwischen Vor- und Nachteilen:

    ´Wichtige Grundlage für das gute Funktionieren der Projektteams ist die Tatsache, daß sich alle Mitarbeiter schon vorher gekannt haben, daß daraus Freundschaften entstanden sind, und es abseits von der Projektarbeit immer wieder zu gemeinsamen Freizeitunternehmungen kommt.

    Andererseits erschwert die große menschliche Nähe auch manchmal nötige Konfliktaustragungen, weil sie zu einer Art "Beißhemmung" führt. Diese schadet aber dem Projekt viel weniger, als ihm die Freundschaft nützt.ª1

     

    Vor-
    erfahrungen

    Welche Erfahrungen ergaben sich im Zusammenhang mit der Teamzusammensetzung? Waren jeweils alle Fachrichtungen vertreten, die gebraucht wurden? Wie funktionierte das Zusammenspiel? Diese Frage wurde allen Projekten gestellt. Eine Auswahl an Antworten:

    ´Teamintern gab es am ehesten Reibungen zwischen Soziologen und Naturwissenschaftlern und zwar bedingt durch die Unterschiede der eingesetzten Methodik. Die Naturwissenschaftler gehen zielgerichtet und sehr planmäßig vor. Die Soziologen eher schrittweise mit der Möglichkeit immer wieder Neuorientierungen vorzunehmen. Dieser Arbeitsansatz ist für die Naturwissenschaftler schwerer zu akzeptieren. Während manche Teammitglieder das Bedürfnis nach extrem strukturierter Vorgangsweise haben, brauchen andere viel mehr Freiraum und größere methodische Offenheit.

    Die Projektleitung sieht sich diesbezüglich in einer Vermittlungsposition. Und vertritt die Ansicht, daß auch in den Naturwissenschaften "offene" Methoden ihren Platz haben sollten. Die Schulen sollten sich gewissermaßen mischen, indem die Naturwissenschaften lernen, sich auch den methodischen Strategien der Sozialwissenschaften anzuvertrauen. Wenn nicht gemischt wird, laufen die Dinge parallel. Probleme werden doppelt bearbeitet, ohne daß der Zusammenhang hergestellt wird.ª1

    Ein anderes Projekt erzählte zur Teamzusammensetzung:

    ´Soziologen sind in unserem Projekt insgesamt im Übergewicht aber auch Naturwissenschaftler sind in den meisten jeweiligen Teilteams vertreten. Nicht vertreten sind ´Vollbluttechniker oder - Naturwissenschaftler´, nur ´willige´ Vertreter und Verteterinnen dieser Disziplinen.ª1

     

    Dennoch erwies sich (wie zu erwarten) das Zusammenspiel zwischen Natur- und Sozialwissenschaften als Nagelprobe der interdisziplinären Zusammenarbeit. Diese Erfahrung machten fast alle Projekte.

    ´Als zentrale Herausforderung interdisziplinärer Forschungsarbeit erweist sich die Vermittlung zwischen naturwissenschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Disziplinen. Weniger schwierig (ist die Zusammenarbeit A.d.V.) z.B. mit Ökonomen.

    Soziologen haben für Naturwissenschaftler und Ökonomen ungewohnte Arbeitsweisen und Themenzugänge. Dies wird auch im Berichtswesen durch die Form der Ergebnisaufbereitung deutlich, in unserem Projekt sind beide Lager gleichberechtigt gut vertreten.ª1

    Was die Vollständigkeit der Teams betraf und auf die Frage hin, ob bestimmte Fachrichtungen im Team gefehlt hätten, berichteten die Projektleiter und Projektleiterinnen von folgenden Beobachtungen:

    ´Im Team ist (...) nicht der Eindruck entstanden, daß bestimmte Fachdisziplinen für die Entwicklung der Szenarien "schmerzlich" abgehen, obwohl Sozialwissenschaftler und Politologen nicht durch eigene Spezialisten vertreten sind. Diese konnten durch Ökonomen und Raumplaner ausreichend ersetzt werden.ª1

    Ein Projekt zur Arbeitsteilung zwischen den Fachdisziplinen:

    ´Die Sozialwissenschaften bringen die Untersuchungsschemata ein. Die Agrarwissenschaft definiert die Forschungsfragen inhaltlich, sowie Bewertungskriterien. Das 1. Halbjahr der Projektlaufzeit wurde geprägt vom Zusammenführen der Forschungsdesigns und Begriffsklärung.ª1

    Ein anderes Projekt zu den verschiedenen eingesetzten Methoden:

    ´Jede der beteiligten Disziplinen bediente sich in den ersten Arbeitsschritten eher ihrer sektoralen Methoden. Danach erfolgt eine schrittweise Integration der Einzelbefunde, sowie eine gemeinsame Interpretation der Daten.ª1

    Vor einer besonderen Gefahr für interdisziplinäre Forschung wurde explizit gewarnt:

    ´Eine Falle für das Gelingen interdisziplinärer Forschungsarbeit droht dort, wo eine Wissenschaft nur als Hilfswissenschaft der anderen betrachtet wird. Dies ist aber in unserem Projekt nicht der Fall, hier besteht eine große gegenseitige Abhängigkeit. Zum Beispiel die Raumeinheiten können nur durch Kombination des Fachwissens beider Disziplinen gebildet werden. Die Biologen brauchen dazu die Fernerkunder und umgekehrt.ª1

     

    Und abschließend zum Thema der Teamzusammensetzung und zur Arbeitsteilung im Projekt eine Anmerkung betreffend das Zusammenspiel auf der Ebene ganz persönlicher Arbeitsstile. Jenseits der Frage von disziplinärer und institutioneller Vielfalt.

    ´Als günstig erweist sich die Komplementarität von flexiblen Pragmatikern und methodischen Strukturierern, die als Typen beide im Projektteam vertreten sind.ª1

     

    Auf die direkte Frage, ob es im Projekt fachtypische Wahrnehmungsspezifika gäbe, wunderte sich zum Beispiel eine Projektleiterin:

    ´Wäre ja komisch, wenn nicht. Wir haben sehr wohl solche Unterschiede in der Problemwahrnehmung feststellen können. Allerdings zeit-, themen- und personenversetzt. Daß heißt - nicht sofort im gleichen Bereich und auch nicht gleichzeitig.ª1

    ´Sehen wir mal von dem gemeinsamen Antrag ab, der auf Grundlage der Ausschreibung entstanden ist und eine Vielzahl von Problemwahrnehmungen erkennen läßt, so kommt es innerhalb der Workshops und Arbeitstreffen zuvorderst zum Austausch von Lösungswegen und interessanterweise weniger zur Diskussion von Problemstellungen bzw. Forschungsfragen. Erst in der Phase der Adaption einzelner Lösungswege kommt es zu einer interdisziplinären Zusammenarbeit in Hinblick auf die gemeinsamen Forschungsfragen.

    Workshops und Arbeitstreffen sind wohl mit eine der wichtigsten Methoden innerhalb der Interdisziplinarität, vermögen aber noch lange nicht, diese zu gewährleisten, zu groß ist die Gefahr des Sich-aufeinander-Verlassen: Die andere Disziplin wird wohl für mich ein interessantes Ergebnis haben, ist es nicht so, dann bleibt mir (immer noch - A.d.V.) mein eigenes Ergebnis.ª1

    Ein anderes Projekt gab allerdings auf die Frage nach Wahrnehmungsspezifika der unterschiedlichen vertretenen Fachdisziplinen zu bedenken:

    ´In interdisziplinären Projekten engagieren sich möglicherweise eher Randvertreter der jeweiligen Disziplinen. Aus diesem Grund ist die Möglichkeit einer Analyse von Wahrnehmungsspezifika der jeweiligen Fachdisziplinen im Projekt schwierig.ª1

    Manche Projekte haben das Problem unterschiedlicher fachlicher Sichtweisen bereits in der Antragsphase deutlich gespürt:

    ´Wahrnehmungsdifferenzen zwischen den verschiedenen Disziplinen sind bereits in der Offertlegung massiv aufgetaucht. Es ging um die Formulierung des Anforderungsprofils an einen neuen Partner, der im Projekt den Landschaftsbezug herstellen sollte. Erforderlich war in dieser Phase eine sehr pragmatische Vorgangsweise. Es war nicht möglich die Differenzen völlig auszudiskutieren und aufzulösen.ª1

    Welche Methoden wurden in denProjekten eingesetzt, um sich die verschiedenen Herangehensweisen der vertretenen Einzeldisziplinen in ihrer Unterschiedlichkeit bewußt - und damit gezielt nutzbar - zu machen?

    ´Eine (...) sehr hilfreiche Methode in der interdisziplinären Zusammenarbeit sind die Interviews (zu den jeweiligen Arbeitszielen - A.d.V.), die B. als eine außenstehende Person mit den Mitgliedern des Projektteams geführt und ausgewertet hat. Sie verdeutlichen die gemeinsamen und verschiedenen Vorstellungen und Herangehensweisen der einzelnen Projektpartner.

    Dadurch, daß B. hier fachfremd ist, ergeben sich teilweise konkretere Antworten als sie - im Fachjargon - innerhalb des Teams möglich erscheinen. Thematisch zusammengefaßt ergeben sie für jeden Projektpartner (=jedes Teammitglied) einen hilfreichen Überblick über die Vorstellungen der einzelnen (anderen) Partner.ª1

    Unterschiedliche Meinungen kristallisierten sich also zwischen den Fachdisziplinen - aber auch innerhalb der einzelnen Fachrichtungen heraus:

    ´Sichtbar - und damit thematisierbar - wurden vor allem auch unlösbare Theoriewidersprüche und ihre Auswirkungen. Der Blick im Team wurde schärfer für Voreingenommenheiten und Ideologien, die hinter den theoretischen Grundannahmen der Fachrichtungen stehen. Deutlich wurde auch die Tatsache, daß es schließlich nicht nur zwischen, sondern auch innerhalb der Fachrichtungen gravierende Auffassungsunterschiede gibt.ª1

     

    Was, wenn sich bei der Diskussion der fachlichen Zugänge an eine interdisziplinäre Problemstellung unvereinbare Standpunkte herauskristallisierten? Welches Entscheidungsmodell wurde gewählt, mit welchen Techniken wurden wissenschaftliche Steitfragen entschieden. Dazu ein Projekt:

    ´Grundsätzlich Argumente, Diskussionen und langer Atem. Da wird noch viel mehr auf uns zukommen und methodisch gibt es hier eher
    einen schwarzen Fleck. In anderen Projekten haben sich Quälgeister und Nervensägen für das Gesamtprojekt besonders gut hervorgetan - ist in diesem Projektteam bisher noch nicht erkennbar.

    Viele wissenschaftliche Streitfragen hat es aber auch noch nicht gegeben, da wir uns in der inhaltlichen Arbeit erst langsam aufeinanderzu- bewegen. Wesentliche inhaltliche Schnittstellen sind erst in den folgenden Phasen zu erwarten. Bisher wurde - meiner Meinung nach - Streitfragen so gut wie möglich aus dem Weg gegangen.ª1

     

    oder:

    ´In fachlichen Streitfragen werden die vorliegenden Varianten und Begründungsmuster dokumentiert und die Beurteilungskriterien nach Möglichkeit offengelegt. (ohne daß dadurch unbedingt eine Einigung erreicht wurde - A.d.V)ª1

    oder:

    ´In fachlichen Streitfragen fiel die Endentscheidung gewöhnlich jener Disziplin zu die fachlich "am zuständigsten" war. Im interdisziplinären "Niemandsland", z.B. in der Frage "Was soll untersucht werden?" fiel die Verantwortung für die Entscheidungsfindung an die Projektleitung, wenn im Team kein Konsens gefunden werden konnte und die Gefahr entstand, daß in der Bearbeitung ein blinder Fleck entstehen könnte.

    In anderen Fällen wo mehrere Disziplinen auf einer gemeinsamen inhaltlichen Ebene unterschiedliche Auffassungen vertreten haben (z.B. in der Szenarienauswahl), wurden beide Varianten einschließlich Begründung dokumentiert, oder die Entscheidung wurde verschoben bis zum Vorliegen weiterer relevanter Informationen.

    Mehrheitsentscheidungen wurden nur bei organisatorischen Fragen, nicht aber bei wissenschaftlichen Streitfragen gefällt.ª1

    Ein weiteres Projekt erzählte auf die Frage, wie in wissenschaftlichen Streitfragen entschieden wurde:

    ´Bei fachlichen Divergenzen klärt oft der Kontextbezug die Relevanz bzw. Nicht-Relevanz abweichender Meinungen. Im anderen Fall wird die Entscheidung zwischen 2 Varianten der Vorgangsweise entweder auf einen Zeitpunkt vertagt wo zusätzliche Entscheidungsparameter vorliegen oder es wird möglichst demokratisch entschieden.

    Dabei ist es die Verantwortung der Projektleitung, aktiv - notfalls durch geeignete Provokationen - dafür zu sorgen, daß sich wirklich alle Teammitglieder zum Entscheidungsproblem positionieren. Bei Kleinigkeiten (tendentiell zu selten) bringen Teilteams oder die Projektleitung Vorschläge ein, die dann vom Gesamtteam nur abgesegnet werden.ª1

    Nicht nur Kontextbezug, auch die Erfahrungshintergrunde dienten als Gewichtungskriterium für Fachmeinungen:

    ´In wissenschaftlichen Streifragen wurde unterschiedlich entschieden. In manchen Fällen nach Erfahrung und Seniorität. Innerhalb der Teilteams bisweilen auch nach persönlichem Durchsetzungsvermögen. Die berichtsmäßige Verschriftlichung ist eine brauchbare Lösung, auch Minderheitenstandpunkte aus dem Team zu sichern.ª1

     

    Und ein anderer Projektleiter beschrieb und begründete die Entscheidungsspielregeln folgend:

    ´Das Projektteam ist im Sinne einer hierarchischen Struktur organisiert, wobei allerdings eine ausreichende Feedback-Kultur besteht. Das demokratische Ausdiskutieren wissenschaftlicher Entscheidungen erscheint im Rahmen eines streng naturwissenschaftlichen Ansatzes nicht als geeignete Vorgangsweise. Dies mag in den Sozialwissenschaften anders sein.

    In gemischten Teams werden immer Wissenschafter unterschiedlichen Niveaus vertreten sein, was, wenn diese fachlich schwächer, aber hierarchisch gleichgestellt wären?ª1

     

     

    Wie aus den Erfahrungsberichten deutlich wurde, hatten die Projekte nicht nur auf wissenschaftlicher Ebene sondern auch auf der Beziehungsebene einiges zu leisten, wie dies ein Projekt hervorhob:

    ´Interdisziplinäres Arbeiten bedeutet ein erhebliches Maß an Unsicherheiten in verschiedenen Projektphasen zu ertragen (Unverständnis bzw. Nichtwissen um den Wert der Beiträge fremder Disziplinen zum Gesamtprojekt). Erforderlich ist deshalb ein hohes Maß an Vertrauen in alle Teammitglieder und somit eine durchgehende Pflege der Beziehungsebene im Team.ª1

    Auf die Frage, ob die Projekte des Forschungsschwerpunkts daher gezielte Teamentwicklung betrieben hätten oder ob die Projektleitungen entsprechende Schritte für sinnvoll halten würden, waren die Antworten aber eher vorsichtig bis ablehnend:

    ´Bis auf die Beiziehung eines externen Moderators wurden keine eigenen methodischen Anstrengungen zur Hebung der Teamarbeitsfähigkeit unternommen. Informelle Kontakte im Rahmen der Workshops führten aber zu deutlich verbesserten persönlichen Beziehungen zwischen den Projektmitarbeitern und -mitarbeiterinnen. Dies allerdings eher in Subteams als im 15 Personen umfassenden Gesamtteam.

    Die Frage: "Wozu ist das gut?" wird über die Disziplinen hinweg häufig gestellt. Üblich sind auch Teamreflexionen nach gemeinsamen Arbeitsphasen und daraus abgeleitet gemeinsames Design der nächsten Veranstaltungen und praktische Auswirkungen auf die Arbeitsplanung.

    Eine Erkenntnis aus diesen Teamreflexionen war z.B., daß ganztägiges Arbeiten im 15-köpfigen Gesamtteam zu schwer ist und intensive fachliche Arbeit eher innerhalb der Teilmodule abgewickelt werden muß. Eine direkte Einmischung der Projektleitung dabei ist nicht üblich. Die Verantwortung für die inhaltliche Qualität tragen die jeweiligen Teilmodulleiter.ª1

    Eine Stimme aus einem anderen Projekt auf die Frage nach expliziten Maßnahmen zur Hebung der Arbeitsfähigkeit im Team:

    ´Zur Teamentwicklung wurden keine spezifischen Techniken eingesetzt und es war dies auch nicht nötig. Teamprobleme sind noch nicht vorgekommen, weil klare Zielvorstellungen vorliegen und sachlich gearbeitet wird.ª1

    auch auf das Zeitproblem wird verwiesen:

    (...Teamtraining?) ´Im Rahmen des Projektes war dafür keine Gelegenheit. Das Bedürfnis danach wäre wohl auch unterschiedlich ausgeprägt. Teamentwicklung war eher ein Nebenprodukt der mehrtägigen Klausuren. Die Pflege der Teamatmosphäre fällt leichter auf der informellen Ebene der weniger straff strukturierten Subteams.ª1

    Und auf die Frage, ob z.B. die Planspielmethodik oder gemeinsame ´Ausflüge´ als geeignet für interdisziplinäres Teamtraining empfunden würde:

    ´Ein Planspiel wäre als Projekteinstieg für das betreffende Team nicht günstig, sondern eher riskant gewesen. Auch stellt sich die Frage ob gezieltes Teamtraining auf Akzeptanz gestoßen wäre. Mit Sicherheit hilfreich wäre der Einsatz eines erfahrenen Moderators, der aber ständig verfügbar sein müßte. Inhaltliche Verantwortung und Moderationsverantwortung zugleich zu übernehmen, kann zu einer Überforderung der Projektleitung führen. Für die Teamatmosphäre sind gemeinsame Klausuren wichtige verbindende Erlebnisse.ª1

    Ein klares Nein kam aus dem folgenden Projekt

    ´Organisierte Gruppendynamik und Supervision würde als Störung der inhaltlichen Arbeit empfunden weil ohnehin eine ausreichend funktionierende Feedback-Kultur im Projekt entwickelt wurde. Mitunter mag professionelle Moderation im Sinne eines Katalysators nützlich sein, in diesem Projekt aber wird sie nicht benötigt.ª1

    Fast alle Projekte bezeichneten Klausuren, gemeinsame Exkursionen, Spaziergänge, Freizeitunternehmungen, Fahrtzeiten und Mahlzeiten als wichtige Gelegenheiten, die Teamatmosphäre zu fördern und über persönlichen Zusammenhalt auch die optimalen Bedingungen für den inhaltlichen Zusammenhalt der gemeinsamen Arbeit zu schaffen. Dennoch kann es auch bei solchen Anlässen zu Problemen kommen, wie ein Projekt die Erfahrung gemacht hat:

    ´Verschiedentlich wurden unbearbeitbare Ressentiments deutlich, deren Thematisierung aber wegen ihrer Unlösbarkeit vermieden wurde. Wenn gezielte Teampflege angestrebt würde, dann sollte dies mit professioneller Unterstützung über Supervision oder Coaching geschehen.ª1

     In den Teams der Kulturlandschaftsforschung waren nicht nur unterschiedliche Fachdisziplinen sondern fast überall auch unterschiedliche institutionelle Kulturen vertreten:

    ´Unser Projekt ist vor allem auch ein interinstitutionelles Projekt. Innerhalb der Teilmodule sind allerdings darüber hinaus auch jeweils mehrere Fachdisziplinen vertreten.ª1

    Und institutionell unterschiedlich war auch der Umgang mit auftretenden Problemen wie Budgetkürzungen oder dem Umstand, daß durch den Anspruch auf Praxistauglichkeit und flexible Kooperation mit Auftraggebern und Anwendern plötzlich die selbstentwickelten Ziele von ´oben´ umgeschrieben werden können

    ´Während die Universitäten im Projektteam auch über die bezahlten Leistungen hinaus arbeiten können, ist dies bei den privatwirtschaftlich organisierten Partnerbüros nicht möglich. Aus diesem Grunde müssen die Universitäten weniger budgetbedingte Abstriche vom Bearbeitungsprogramm machen.ª

    ´Unterschiedliche Reaktionsfähigkeit (hat sich auch gezeigt - A.d.V.) beim Wechsel von Antrags - zu Auftragsforschung je nach institutionellem und kulturellem Hintergrund der Teilteams. Umdefinition von Forschungszielen bringt bei "reinen Forschern" Zähneknirschen, stört die Praktiker weniger. Top-down und bottom-up Mentalitäten spiegeln sich darin wieder.ª1

    Wenn sich in der ersten Beobachtungsdimension die Interessen für und gegen Projektzusammenlegungen bzw. deren Folgen als zentrale methodische Herausforderung für die Projekte herausgestellt hatten, so war es in der zweiten Beobachtungsdimension die Frage, ob und wie Projektleitung und Moderation in einer Rolle vereinbar waren ohne sich gegenseitig zu behindern. Fast jedes der Projekte gab dazu Kommentare ab. Die unterschiedlichen Standpunkte wurden im Bericht ausführlich dokumentiert weil sie in den Gesprächen mit den Projektleitungen immer wieder spontan als Kernproblem beschrieben wurden:

    Ein Projekt hatte z.B. aus der Notwendigkeit heraus, beiden Anforderungen gerecht zu werden, zusätzliche Kompetenzen aufgebaut:

    ´(Die Moderation war - A.d.V.) ursprünglich imTeam stärker selbstorganisiert, erwies sich mittlerweile aber als deutlichere Rollenerfordernis an die Projektleitung. Dies führte zu dem Entschluß eigener methodischer Weiterbildung im Bereich Moderation und Sitzungsleitung. (...) Die Projektleiterin hat sich in diversen Kursen zu Kommunikationsfragen, Teamverhalten, Argumentationstraining und Rhetorik weitergebildet, was sich in den Teamsitzungen bewährt hat.

    Mehrfach erlebte Krisensituationen in Sitzungen: Direktattacken gegen die Projektleitung oder Frontalverteidigung von Einzelinteressen sowie Massivkritik an formalen Problemen. Hinter solchen Situationen stehen dann oft akute persönliche Problemlagen, die nicht direkt mit der interdisziplinären Projektarbeit zu tun haben, und die zu ihrer Berücksichtigung sozialkommunikative und nicht fachtheoretische Kompetenzen verlangen.ª1

    Ein zweites Projekt zog andere Konsequenzen aus der Doppelanforderung:

    ´Für Phase 2 des Projektes (...) wurde vereinbart, daß der Projektleiter - evt. abwechselnd mit anderen Teammitgliedern - in erster Linie die Moderationsverantwortung wahrnehmen wird, weil die Gleichzeitigkeit von Moderations- und Inhaltsverantwortung zu Rollenkonflikten und Überlastung führt und eine professionelle externe Moderation für alle Teamsitzungen zu teuer käme.ª1

    Und ein drittes Projekt faßte zusammen:

    ´Aus den Projekterfahrungen läßt sich folgende Regel für interdisziplinäre Forschungsarbeit ableiten:

    Völlige Trennung zwischen Projektleitung, organisatorischer Verantwortung, Forschungsaufgaben und Supervision.

     

    Der Leiter des gegenständlichen Moduls war zugleich Mitarbeiter eines Teilteams, was zu dessen besonderer inhaltlicher Konzentration auf R. als Forschungsgegenstand dieser Teilteams führte. Im Endstreß der Berichtlegung fehlte dann die Energie für den nötigen Verschmelzungsprozeß, dieser war nicht mehr zusätzlich leistbar. Zu knapp wurde die Zeit, sie reichte nur mehr für die Redaktion eines Syntheseberichtes, nicht mehr aber dafür, die Einzelberichte direkt miteinander in Bezug zu bringen, so daß eine gegenseitige Berücksichtigung und Bezugnahme möglich gewesen wäre. Um dies zu erreichen, hätte die Bearbeitungszeit um ein halbes Jahr länger sein müssen. Es wird aber ausdrücklich festgehalten, daß die Einzelberichte nicht nur völlig isoliert nebeneinander stehen.

    Supervision und Leitung sollten also möglichst keine direkten Forschungsaufgaben übernehmen. Andererseits ist es zwar notwendig, daß jeder Einzelne sich für die interdisziplinäre Zusammenarbeit voll verantwortlich fühlt, dies allein ist aber (trotzdem auch - A.d.V.) noch keine ausreichende Garantie für adäquates Prozeßmanagement und angemessene Feedback-Organisation.ª1

    Aber in einzelnen Projektteams gab es auch gegenteilige Erfahrungen mit der Doppelbelastung durch Moderation und inhaltliche Mitwirkung:

    ´Vielfach wird eine Vermischung von inhaltlicher Arbeit und Prozeßgestaltung in einer Person als kontraproduktiv eingeschätzt. Die bisherigen Erfahrungen zeigen eher das Gegenteil: Der Wechsel von Moderation und inhaltlicher Mitarbeit einer Person (auch am selben Tag, wirkt auf die Gruppensituation und inhaltliche Arbeit sehr positiv).

    Vielleicht deshalb?:

    (...) Die Teamtreffen werden von den einzelnen Teammitgliedern (die z.T. große Erfahrung haben) abwechselnd moderiert. Damit wurden im bisherigen Projektlauf sehr positive Erfahrungen gemacht.ª1

     

    Hauptmethode der interdisziplinärer Zusammenarbeit war schlicht und einfach der Austausch im Gruppengespräch - wie immer dieses genannt wurde - mit geeigneter Moderation zur Sicherung guter Diskussionsergebnisse, wie ein Projektleiter anmerkte:

    ´Bedarf an guter Workshop-Methodik, um Verzerrungen unterschiedlicher Fachgewichtungen durch persönliches Durchsetzungsvermögen zu vermeiden.ª1

     Ein großes Problem für die interdisziplinären Projekte ergab sich aus den unterschiedlichen Bedeutungen der verwendeten Begriffe.

    So berichtete zum Beispiel eine Projektleiterin:

    ´Von Beginn an verwendeten die SoziologInnen den Begriff ´Werte´, die PsychologInnen den Begriff ´Einstellung´. Auf einer abstrakten
    Ebene schien es so, daß diese beiden Begriffe einen hinreichend ähnlichen Sachverhalt umfassen, um ohne größere Schwierigkeiten in ein Gesamtkonzept eingebaut zu werden. Bei der konkreten Formulierung von Interviewfragen zeigten sich jedoch die nach wie vor bestehenden Definitionsunterschiede.ª1

    Daher mußten viele Projekte anfangs klären, was in den einzelnen Fachrichtungen unter den verwendeten Begriffen verstanden wird:

    ´Schwerpunkt der ersten Projektphase war die Diskussion aller Teilteams über die theoretischen Zugänge des Begriffs Kulturlandschaft, über die Klärung von Begriffen im Sinne der interdisziplinären Integration, über deren Operationalisierung und über den gemeinsamen, aufeinander abgestimmten Arbeitsplan.ª1

    Manche der Projekte hatten im Zuge ihrer disziplinübergreifenden Begriffsklärung ein gemeinsames Glossar der verwendeten Fachbegriffe erstellt:

    ´In der Anlaufzeit des Projektes ist es zu größten Begriffsverwirrungen zwischen den Fachdisziplinen des Teams gekommen und es wurde die Notwendigkeit offensichtlich, eine eindeutige Terminologie festzulegen. Z.B. brauchten die Fernerkunder eine eindeutige Definition von ´Segmenten´, während etwa die Ökologen auch mit unschärferen Begriffen arbeiten können (´binäre Definitorik´ versus ´fuzzy Definitorik´).

    Aus diesem Grund wurde in mehreren Feedback-Schleifen ein internes Begriffshandbuch erstellt. Die Endgewichtung für die Begriffsfestlegung lag bei der Projektleitung bzw. im Fachbereich Ö., die Arbeit ist zu 90% abgeschlossen.

    Verbunden damit war ein deutliches Querlernen für alle Beteiligten und bei den konsens-trainierten Koordinatoren wurde das exakt logische, präzise Denken geschult.ª1

    Obwohl schon in anderem Zusammenhang zitiert, hier auch nochmals die Anmerkung eines Projektleiters zu den Erfahrungen mit der Erstellung eines gemeinsamen Glossars als Methode der interdisziplinären Begriffsklärung

    ´Im Vorprojekt (...) war z. B. ein gemeinsames Glossar erstellt worden, was zu einem deutlich bewußteren Umgang mit der eigenen Fachsprache und ´Grammatik´ im Sinne eines gemeinsamen formalen Duktus geführt hat. Dies kommt auch dem gegenständlichen Kulturlandschaftsprojekt zugute.ª1

    Nicht so positiv die Einschätzung aus diesem Projekt:

    ´Eher lähmend war der vorgeschaltete theoretische Bereich. Vor allem der gigantische Aufwand für das gemeinsame Glossar stimulierte viel weniger als z.B. konkrete Arbeitsprodukte, anhand derer fallbasiert gemeinsame Problemstellungen durchgespielt werden konnten. Allerdings bleibt zu wenig Zeit für eine darauf aufbauende, weiterführende gemeinsame Theoriebildung, die dadurch zum schmerzlich vermißten Luxus wird.ª1

     Zu den Interdisziplinär eingesetzten Forschungsmethoden, mit denen die Kulturlandschaftsprojekte Erfahrungen gesammelt haben, gehörte auch der gemeinsame Entwurf unterschiedlicher Entwicklungsszenarien:

    ´Als erster Teil der zweiten Durchführungsphase wurden die Entwicklungsszenarien als (...) Arbeitsbasis und wesentlichste Schnittstelle aller Teilmodule erarbeitet. Diese dienen nun als gemeinsame Grundlage für Workshops von drei Arbeitsgruppen, welche die Ergebnisse jeweils für eine der drei Untersuchungsregionen parallel weiterbearbeiten.ª1

    ´Es war ein sehr spannender Prozeß, die Beiträge aller Fachdisziplinen in konsistente Zukunftsszenarien betreffend Landwirtschaft, Lebensstile, Arbeitsmarkt, Verkehrsentwicklung, Umweltbedingungen und Bevölkerungsentwicklung zu fassen.ª1

    ´Der Prozeß der interdisziplinären Szenarienentwicklung erwies sich als sehr interessante Möglichkeit die einzelnen fachlichen Zugänge zur Ermittlung und Bewertung von Wirkungsmustern zu vergleichen. Daraus ergab sich für alle teilnehmenden Fachrichtungen die Möglichkeit, Maßnahmenauswirkungen mit zusätzlichen, jeweils neuen methodischen Ansätzen zu bearbeiten und das jeweilige Kenngrößenrepertoire zu erweitern.ª1

    Die Erhebungsarbeiten waren schwieriger interdisziplinär zu gestalten wie ein Projektleiter für sein Projekt auch direkt aussprach:

    ´Die Arbeiten erfolgten parallel, eher multidisziplinär.ª1

    Insgesamt wurde von der Mehrzahl der Projekte angemerkt, daß in den Erhebungsphasen koordiniertes multidisziplinäres Vorgehen als zielführendste Variante für eine möglichst schnelle und umfassende Erfassung von Daten und Ausgangssituationen erlebt wurde.

    Zu den interdisziplinären Arbeitsmethoden, die von einer ganzen Reihe von Kulturlandschaftsprojekten ausprobiert wurden, zählten Befragungen der Zielgruppen und Entscheidungsträger in den Untersuchungsregionen. Die Erfahrungen mit der gemeinsamen Fragebogenerstellung und Arbeitsorganisation waren unterschiedlich:

    ´Drei Teilmodule mußten (für die Befragung - A.d.V.) organisatorisch und inhaltlich abgestimmt werden. Nicht gelungen. Es wurden verschiedene Fragebögen entwickelt. Jeder hat dann doch sein eigenes Problem definiert und bearbeitet.

    Wohl gewisses Methodenquerlernen. Aber keine gemeinsame Aktion gelungen. Druck von Seiten der Projektleitung erfolglos, weil Fragestellungen nicht zusammengepaßt haben; - Schuldzuweisungen gegenseitig. Versuch war nicht sinnlos, aber erfolglos. Eher interinstitutionelles Problem. Universitäre Forschung: Integration der Befragungen in Seminar, daher (jedenfalls - A.d.V.) nicht im Sommer. Außeruniversitäre Forschung: Ferialpraktikanten für Befragungen eingesetzt, daher (gerade - A.d.V.) im Sommer.ª1

     Bewertungsmodelle und die dafür benötigte Gewichtung von Bewertungskriterien gehörten zu jenen Bestandteilen der interdisziplinären Methodik im Forschungsschwerpunkt Kulturlandschaft, deren Abhängigkeit von einer guten Zusammensetzung und Kommunikation der Expertenteams besonders einleuchtend ist. Ein Projekt berichtete aus seinen Erfahrungen dazu:

    ´Biologen, Geologen, Archäologen und Ökonomen arbeiten in der folgenden Woche gemeinsam an der Erstellung des Bewertungsmodelles. Ziel der gemeinsamen Vorarbeiten ist die Zustandsanalyse sowie die Indikatorenbildung für das Bewertungsmodell als verbindendes Element zwischen den Bearbeitungsregionen K. und E.

    In Gesamtteamsitzungen werden über Gruppenhandlungsverfahren die Auswahl und die Gewichtung der Bewertungskriterien für das Bewertungsmodell beschlossen. In E. liegt der Fokus auf Standorteignung und Folgewirkungen der früheren Bergbaunutzung, in K. geht es eher um theoretische Fragen. Dort ist es sehr schwierig, das Thema Folgewirkungen anzuschneiden.ª

    Zu ihren Erfahrungen mit dem Austausch von Thesenpapieren als Methode zur interdisziplinären Entwicklung von Ergebnissen durch verschiedene Fachdisziplinen berichtete eine Projektleiterin:

    ´(Diese waren ein...) Versuch der Projektleitung, über vorbereitete Arbeitspapiere ("Thesenpapiere") eine Gleichgewichtung fachlicher Meinungen in den interdisziplinären Arbeitsphasen zu erzielen. Wurde von den Fachrichtungen unterschiedlich angenommen, in den Diskussionsphasen erwies sich die Moderationsrolle der Projektleitung als entscheidende Aufgabe.ª1

     Eine zentrale Methode der interdisziplinären Ergebnisproduktion ist die gemeinsame Berichtssynthese. Zu den Erfahrungen damit erzählt ein Projekt:

    ´Positives Feedback aus dem Team. Gut war: alle Teammitglieder haben alle Berichte gelesen und kommentiert, was eine Gesamtüberarbeitung ermöglicht hat und gemeinsames Verständnis erzeugt hat. Hat arbeitsmäßig ein Zusatzmonat gekostet. Die Zeit hat sich aber sicher gelohnt.ª1

    Wie war das gelungen?

    ´Die Kunst ist, irgendeinen "roten Faden" zu finden und nicht zu verlieren. Mehrfachanläufe gerechtfertigt. Roter Faden: vom Leserinteresse ausgehen, inhaltliche Ausgewogenheit (alle wollten sich wiederfinden und zwar richtig). Interessant und spannend zu lesen. Suche nach den gemeinsamen Schnittmengen, diese bilden sich aber in den Köpfen der Zusammenfasser. Die Kunst ist, diese Schnittmengen zu sehen und zu definieren.ª1

    "Bei Null" angefangen, dann gemeinsame Redaktionssitzung, dann ausgeschickt, nochmals kommentiert. Mehrere Feedback-Runden = mühsam und anstrengend, mußte Leute dazu kriegen, zu lesen und zu kommentieren. Technisch und organisatorisch aufwendig zusammenzuspielen. Etwa doppelt so langer Prozeß, wie vorausgeschätzt. Ca. 50% Berichtswesen an Projektmanagement. Sehr hoher Anteil.ª1

    Und betreffend die Sprache in den Berichten, auf die Frage ob diese mehr neutral oder eher adressatenspezifisch gewählt wurde:

    ´Während sich der Synthesebericht vor allem an den Auftraggeber wendet, und auf der Basis der zu Projektbeginn erfolgten Begriffsklärung keine fachspezifische Sprache verwendet, wenden sich die Teilmodulberichte an konkrete Fachadressaten und halten sich diesbezüglich spezifisch sprachlich anschlußfähig.ª1

     Das gemeinsame Interesse der Ergebnissynthese verband zwar alle beteiligten Teilteams und Fachdisziplinen, aber:

    ´Die Verantwortung für eine gemeinsame inhaltliche Integration der Teilergebnisse erwies sich in höherem Ausmaß, als anfangs vermutet, als spezifische Aufgabe der Projektleitung. Die Gesamtziel-Erreichung wird nur möglich sein, wenn diese Integration gelingt. Das Gruppenziel der Ergebnisverschmelzung würde bei zu viel Selbstorganisation der Projektsteuerung durch die Teilteams zugunsten individueller Zwecke vernachlässigt. Diese Erkenntnis ist erst im Laufe des Projektes deutlich geworden.ª1

    Aber nicht immer erfolgt die abschließende Berichtsredaktion gemeinsam, denn:

    ´...Redaktionelle Abänderungen durch Projektleitung ohne Absprache sind heikel und die nötigen Rückkoppelungsschleifen erfordern einen sehr hohen Zeitaufwand. Aus diesem Grund verlief die erste Zwischenberichtlegung eher multidisziplinär. Der zweite Bericht soll deutlich interdisziplinärer erstellt werden.

    Vorgesehen ist diesmal eine Berichtsgliederung ausschließlich nach inhaltlicher und nicht mehr nach fachlicher Logik. Ausreichend Zeit für Feedback-Schleifen wird eingeplant, um Zusammenschau der Teilergebnisse jeweils fachlich bestätigen zu lassen. Die fachliche Integration wird durch die Projektleitung wahrgenommen werden, unterstützt durch ausgewählte ReflexionspartnerInnen und Rückmeldungen aus dem Redaktionsteam. Die Generalprobe dafür lief bereits für die Antragsformulierung in der Angebotsphase.ª1

    Auch ein anderes Projekt berichtete, daß für die Zwischenberichtslegung eine multidisziplinäre Redaktion gewählt wurde:

    ´Der Zwischenbericht wurde verfaßt von in sich fachübergreifend zusammengesetzten Teilprojektgruppen, es erfolgte keine Berichtssynthese durch die Projektleitung, die Disparitäten blieben nebeneinander bestehen. "Vernetzung und Widerspruch" wurden beide betont.ª1

    Abschließend noch eine Bemerkung zum gegenseitigen Lesen von Texten durch unterschiedliche Fachdisziplinen. Dieses wurde nicht nur zum Informationsaustausch über Ergebnisse sondern auch als Methode der Qualitätssicherung interdisziplinärer Verständlichkeit und als Plausibilitätskontrolle genutzt :

    ´Texte für die Öffentlichkeitsarbeit wurden von S. exemplarisch gegengelesen. Dieses Gegenlesen war Teil einer gegenseitig erbetenen Methodenkritik, die dem Projekt "gutgetan" hat: Wesentlich dabei war (und ist) die Frage, ob die angestrebten Ziele über die zugehörigen Methoden erreichbar sind. So wurden methodisch-konzeptiv noch "verschwommene" Bereiche aufgefunden und die Konkretisierung von Projektzielen erreicht.ª1

    Das Berichtswesen als Möglichkeit, im Projekt selbst, aber auch nach außen zu kommunizieren, führt in die dritte Beobachtungsdimension für die Performance interdisziplinärer Forschungsteams: In dieser Dimension geht es um Information und Interaktion in den Projekten.

     

    5-2-3 Interaktion
    Logistik des Wissensmanagements

    In der dritten Beobachtungsdimension lag das Augenmerk auf drei Arten von Informationsflüssen: Informationsflüsse in die interdisziplinären Projekte hinein, innerhalb derselben und aus diesen hinaus.

    Zunächst zur Frage, welche Methoden die Projekte entwickelt haben, um Informationen für die gemeinsame Problemstellung zu sammeln:

     

    Informationsaufnahme in das Projekt

     

    Praxisorientierte interdisziplinäre Forschung muß sich informieren, was die Praxis überhaupt ´will´. Ein Projekt erzählte auf die Frage, wie das geschah, von einer Methode, die das Team ´Projektfenster´ getauft hat:

     
  •  ´Von Anfang an haben wir innerhalb der Workshops auf einen Austausch mit regionalen Akteuren gesetzt. Eine recht positive Erfahrung, da die Gespräche und Exkursionen zu gemeinsamen Eindrücken und Erfahrungen führen. Unterschiedliche Disziplinen und spezifische Sprachen verschwimmen in der gelebten Nicht-Forschungswelt. Nicht mehr die durch die Ausschreibung und im Antrag verfestigte theoretische Problemstellung steht im Vordergrund, sondern ein Ausschnitt der Fragen und Vorstellungen aus der Region. Was haben wir konkret gemacht:
  • Wir haben mit einem Bürgermeister über die Ökodorf-Entwicklungspläne in seiner Gemeinde gesprochen, uns von einem Altlehrer durch die Gemeinde führen lassen und einen Biobauern im Ort besucht.
  • An einem Abend haben wir mit verschiedenen Personen aus dem Dorf und der Region über deren Entwicklungspläne und Vorstellungen diskutiert.
  • In einer anderen Gemeinde haben wir mit Lehrern und dem Bezirksbauernobmann gesprochen.
  • In einem (...) Gespräch haben wir auf dem letzten Workshop unsere Ziele und bisherigen Ergebnisse von Vertretern des Landes reflektieren lassen.
  • Und es gibt schon viele, viele Ideen dieses Projektfenster zu gestalten...ª1
  •  Projekt-
    fenster

     

    Eine Möglichkeit, den Kontakt von Projekten mit ihrer Auftraggeber- und Adressatenumwelt systematisch zu pflegen, war die Einrichtung von Kommunikationsplattformen und regionalen Beiräten. Weil eine ganze Reihe an Kulturlandschaftsprojekten diese zur Sicherung von Informationsflüssen in ihr Projekt hinein und auch wieder hinaus und als Methode zur Praxisanbindung und Außenkommunikation einsetzte, lautete eine wichtige Frage der Begleitforschung, wie sich die Methode bewährt hat. Die Überlegung dabei war folgende:

    Kommuni-
    kations-
    plattformen,
    Beiräte,
    Arbeitskreise

     

     

    Auszug aus dem ersten Statusbericht:2

    ´Der gezielte Dialog mit beiden Ebenen (Auftraggeber und Adressaten) und dessen fixe Verankerung in mehreren Modulen der Kulturlandschaftsforschung ist eine methodische Auffälligkeit des Forschungsschwerpunktes. Basis dafür waren die klaren Anforderungen der Ausschreibung in Richtung Planungsrelevanz und Anwenderfreundlichkeit der Forschungsergebnisse, die einen kontinuierlichen Abstimmungsprozeß zwischen Theoriebildung und Anforderungen aus der Praxis bedingen.

    Hier wird vor allem die Frage interessant sein, inwieweit sich die Kommunikation über die Umsetzungsanliegen hinaus auch als impulsgebend für die Aktivierung interdisziplinärer Zusatzkompetenz in den Forschungsteams erweisen wird. In anderen Worten: Gelingt es, durch die regelmäßige Konfrontation von Anwenderebene und Forschung den Brückenschlag zwischen Fachdisziplinen so zu fördern, daß sich neue Erkenntniswege öffnen? Oder verstärken sich z.B. durch Spiegelungseffekte zwischen disziplinär organisiertem Wissenschaftssystem und sektoral organisiertem Verwaltungssystem die ohnehin vorhandenen Polarisierungen in einer Weise, welche die Arbeit im Forschungsteam behindert statt fördert?´

     

     

     Dazu eine der Antworten aus den Projekten:

    ´Die Kommunikationsplattform war weniger wichtig für Zusatzakquisitionen als für informelle Kontakte der Bearbeiter (-nach außen und untereinander - A.d.V.)1

    Allerdings wird der Aufwand hoch und vielleicht manchmal zu hoch, wenn die Kontakte mit der regionalen Anwendungspraxis parallel auf mehreren Ebenen gepflegt werden sollen:

    ´Ursprünglich war die Einrichtung mehrerer regionaler Arbeitskreise geplant. In der Beratung durch das Team S. wurde erkannt, daß deren Koordination und Finanzierung eine Überforderung des Projektes gewesen wäre. Aus diesem Grund wurden die geplanten Arbeitskreise in einen Beirat umfunktioniert. Ein Sprecher aus diesem Beirat wird auch im erweiterten Team vertreten sein.ª1

    Bisweilen war auch das Kontaktbedürfnis einer Region oder allgemein von Projektadressaten geringer als erwartet

    ´Die Region E. ist zur Zeit bereits gesättigt an Beteiligungsprojekten (Frustration wegen Ergebnislosigkeit vorheriger Initiativen) und außerdem ist in der Region durch die Bergbaugeschichte hierarchisches Denken und damit die Abhängigkeit von Opinionleadern stark verankert. Daraus ergibt sich ein sehr hoher Anspruch an die Motivationsrolle des Projektteams im Beteiligungsmodell.ª1

     

     

    Informationsaustausch im Projekt

     

    Wie wurde innerhalb der Projekte kommuniziert? Der Bedarf an Informationsaustausch potenzierte sich mit der Anzahl an Fachdisziplinen, welche Teilergebnisse für eine Synthese beisteuern wollten. Dabei durfte es auch nicht zum Overkill durch eine Informationsflut kommen, in der die Einzelnen erstickt wären, und die alle Ressourcen an Zeit und Aufnahmekapazität von der gemeinsamen kreativen Lösungssuche abgezogen hätte.

    Wie organisierten die Projekte diese internen Informationsflüsse - gelang dies effizient und möglichst angenehm im gemeinsamen Interesse von Wissensmanagement und Teamentwicklung? Dazu wurden eine ganze Reihe von Methoden eingesetzt, zum Beispiel auch kulinarische Tricks:

    ´In unregelmäßigen Abständen treffen sich Projektpartner, die Lust und Zeit zur Team- und Gaumenpflege haben, in Wiener Gasthäusern. Diese Treffen werden genutzt, um kurzfristige und immer wieder anfallende Ideen, Anregungen und Wünsche auszutauschen.ª1

     

     

    Arbeitsbesprechungen und Workshops - mit offenem Design oder durchstrukturiert und moderiert - sind zentrale Techniken der interdisziplinären Zusammenarbeit und einen entsprechend hohen Stellenwert hatten diese Treffen daher auch in den Projektkonzeptionen:

    ´Als für das Projekt zentrales Tool der Interdisziplinarität wird die Schnittstellenübersicht gewertet (...). Diese wurde bereits im Rahmen der Offertlegung im Team erstellt - was könnt ihr uns und wir euch
    geben, was wünschen wir uns von euch, was wünscht ihr euch von uns.

    Techniken: im Vordergrund stehen klassische Moderationstechniken. Als entscheidender Vorteil der Teamzusammenstellung wird die bereits vorhandene Kompetenz in diesem Bereich gewertet. Ein gewisses Ausmaß an professioneller Moderation ist zur Ermöglichung interdisziplinärer Arbeit unerläßlich! Externe professionelle Moderatoren könnten jedoch mit dem vorhandenen Projektbudget nicht finanziert werden. Nach einem Projektdrittel wurden bereits mehr als 400 Arbeitsstunden vom Gesamtteam in Form von Gesamt-Teamtreffen investiert. Eine endgültige Bilanz (in % der Gesamtarbeitszeit des Projektes) wird von der Projektleitung mit Abschluß des Projektes erstellt.ª1

    ´Zur gegenseitigen Koordinierung und Abstimmung der einzelnen Arbeitsschritte wurde eine Vielzahl von Besprechungen abgehalten, je nach aktuellem Anlaß und Notwendigkeit.

    Eingesetzt wurde vor allem die Methode offener Gespräche, in welche absichtlich nicht schon zu frühzeitig Entwürfe eingebracht wurden. Dies in der Einsicht, daß eine gemeinsame Entwicklung von Thesen vorzuziehen ist, weil die Lösung von eigenen, eingebrachten Entwürfen schwer fällt.ª1

    Besprechungen gab es nicht nur im Gesamtteam oder in Teilteams sondern vielfach auch bilateral:

    ´Je nach Aufgabenstellung sind Projektpartner mehr oder weniger aneinander gebunden. (...). Solche bilateralen Gespräche sind sehr wichtige Ergänzungen zu den komplexen Klausuren.ª1

    Ein Projekt schilderte die Vorgangsweise im Falle eines eintretenden Informationsbedarfs anhand eines Beispiels ganz genau:

    ´Albert ruft Berta an und fragt nach der oder der Information. Hast du dies oder hast du das? - meist bilateral, Antwort - wenn sinnvoll - erscheint per E-mail oder Fax rundum.ª1

     Workshops
    und
    Besprechungen

     

     e-Mail und Fax sind eine weitere Möglichkeit des Informationsaustausches, wobei vor allem die Blitzkarriere des e-Mail in den letzten Jahren zu einer deutlichen Beschleunigung und Erleichterung von Rundumkommunikation, (wie sie in den Projekten benötigt wird) geführt hat. Ein Projekt auf die Frage, welche Kommunikationstechniken wofür eingesetzt wurden:

    ´E-mail (z.B.: Wer präsentiert und publiziert wo?) war für Organisation nützlich. Die persönlichen Kontakte waren nötig für die inhaltliche Informationsverarbeitung.ª1

     

     E-mail
    und Fax

     

     Auch in Form von Berichten wurde intern kommuniziert. Zum Teil nur mit der Projektleitung, zum Teil rundum im Gesamtteam:

    ´Projektstatusberichte von jedem Projektpartner: vierteljährliche Kurzberichte von den Projektpartnern an Projektleitung mit Informationen über den bisherigen Arbeitsprozeß, Ergebnisse, Arbeitshypothesen, Schnittstellen und Kontakten sowie geplante weitere Schritte, Vorschläge, Ideen und Finanzcontrolling. Zusammenfassung der Informationen per E-mail an alle Projektpartner.ª1

     Berichte

     

     Der Austausch von Fachliteratur wurde von mehreren Seiten als Spezifikum der Kulturlandschaftsprojekte für eine neue Art gemeinsamer wissenschaftlicher Annäherung an die interdisziplinären Fragestellungen erwähnt:

    ´Die persönliche Kommunikation im Gesamtteam erfolgt im Rahmen von 2- bis 3-wöchigen Treffen, deren methodische Klammer die sogenannten Literaturseminare waren, in denen die beteiligten Fachdisziplinen einander gegenseitig relevante Literatur vorstellten. Weiters wurden themenzentrierte Workshops organisiert.ª1

    Ein zweites Projekt dazu:

    ´In den Literaturworkshops präsentierten die einzelnen Disziplinen einander jene Bücher (oft Klassiker), die jeder am liebsten verwendet und verdeutlichten deren Einfluß auf den persönlichen Zugang zum gemeinsamen Arbeitsthema.

    Die Workshops fanden jeweils in den behandelten Untersuchungsgebieten statt und waren verbunden mit gemeinsamen Begehungen und Spaziergängen - aber ohne Nachreflexion und spezifische Verwertung. Dafür wäre eine inhaltlich freigestellte Projektleitung nötig
    gewesen.ª1

     Literatur-
    austausch

     

    Wurden eher Rohdaten, Thesen, Halbfertigprodukte oder fertige Zwischenberichte ausgetauscht? War eine Frage an die Projekte. Hier eine Antwort:

    ´Ausgetauscht wurden hauptsächlich Halbfertigprodukte, weniger Rohdaten (nur bereits interpretierte). Allerdings wurden die Methoden der Datenerhebung als solche einander vorgestellt, ebenso wie die Felderhebung und die Archivierung. Sicher nicht ausgetauscht wurden erst Fertigprodukte.ª1

    Die Aufbereitung von Information ist ein wichtiger Fakor dafür, wie leicht sie aufgenommen werden kann. Dadurch, daß die Mitglieder fachübergreifender Forschungsteams einander gegenseitig ihre Annahmen, Methoden und Ergebnisse erklären mußteen, beobachteten die befragten Projektleiter und Projektleiterinnen in ihren Teams einen bewußteren Umgang mit den Bedürfnissen der Informationsempfänger. Als Beispiel eine der Antworten auf die Frage, welche Informationen ausgetauscht wurden:

    ´Daten und Literaturlisten wurden bedarfsorientiert ausgetauscht und zwischen den Teilmodulen spezifische Unterstützungsangebote ausgesprochen. Nicht hingegen wurden automatisch regelmäßig Zwischenergebnisse ausgetauscht. Verpflichtend war nur das gegenseitige Querlesen der vorläufigen Zwischenberichte aus den Teilmodulen zur gemeinsamen Erstellung der endgültigen Berichtsfassung. Dies bewirkte einen ziemlichen Aufwand für alle und führte auch zu einer 1,5-monatigen Verspätung in der Berichtlegung.ª1
    Anders in diesem Projekt:
    ´Vor allem Daten wurden innerhalb des Projektteams ausgetauscht. Tools und Konzepte sind die Vehikel für den Austausch von Thesen.ª1
    Und ein drittes Projekt dazu, was und wie kommuniziert wurde:
    ´Grundsätzlich sind aufbereitete Informationen, möglichst bedarfsorientiert und kompakt am sinnvollsten. Damit aber der Informationsfluß nicht allzu zähflüssig wird, ist der gezielte Austausch von Rohdaten ebenso wichtig.
    Nur wenig Informationen auf einmal erscheint mir am besten. Lieber in kleinen Häppchen die Informationen verdaulich anbieten. Der/die EmpfängerIn kann sich ja seinen/ihren eigenen zentralen Haufen anlegen, den er/sie dann, wenn er/sie Zeit hat, durcharbeiten kann.ª
     

     Was wird
    kommunizier?

     

     Wenn gemeinsame Workshops der beteiligten Fachdisziplinen und Teilteams stattfanden, stellte sich die Frage, was in der (im Wortsinn) kostbaren gemeinamen Zeit dort an Informationen ausgetauscht und neu produziert werden sollte. Auf eine entsprechende Erkundigung gab ein Projektleiter das folgende beispiel:

    ´Die Ziele zweier intensiver ganztägiger Arbeitsworkshops waren: Themenkonkretisierung und Abstecken der Überschneidungsbereiche. Titel des ersten: "Retrospektive Gesamtanalyse" Kenngrößenbestimmung, Kriterienbenennung, wozu werden sie erhoben, um welche Aussagen zu ermöglichen? Zweiter Workshop war "Hypothesenworkshop", Präsentation von Zwischenthesen. Fokussierung auf die Frage, "Was ist das gemeinsame Ergebnis?", 1x eigene und 1x externe Moderation.ª1

    Und ein anderes Projekt berichtete:

    ´In zwei gemeinsamen halbtägigen Sitzungen wurden Ziele und Struktur des Berichtes festgelegt, die Begriffslandschaft ausgeleuchtet und mit Hilfe von Flipcharts und Gruppengewichtung Berichtsschwerpunkte ausgewählt, die jeweils von mehreren Projektgruppen bearbeitet werden.ª1

     

     Die Häufigkeit von Treffen und die Dichte der Kommunikation wurde von den befragten Projekten immer wieder als Bedingung für den Erfolg ihrer interdisziplinären Kooperation angeführt:

    ´Die Qualität der interdisziplinären Zusammenarbeit im Projekt wurde vor allem auch über die Häufigkeit der Interaktionen mit allen Partnern gewährleistet. Günstig ist es, möglichst viel und auf allen Ebenen
    (Daten, halbfertige Thesen und Zwischenergebnisse) Kontakt zu halten, und die ausgetauschten Informationen nicht übermäßig vorzuselektieren.ª1

    Aus einem zweiten Projekt:

    ´Tendentiell wurde aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeit möglichst viel ausgetauscht über Rundum-Mails und regelmäßiges updating. Ausschließlich bilaterale Informationsflüsse waren nicht üblich und wären problematisch gewesen.ª1

    Und ein drittes Projekt auf die Frage nach der Interaktionsdichte im Team:

    ´Als besonders wichtig und wirksam erwies sich einfach die räumliche Nähe benachbarter Schreibtische, gemeinsame Mittagessen und die Häufigkeit von Teamtreffen.ª1

     Kontakt-
    häufigkeit

     

    Informationsverbreitung nach außen

     

    Projektpräsentationen können durch das Gesamtteam, die Projektleitung oder auch durch einzelne ForscherInnen erfolgen. Die Erarbeitung gemeinsamer Präsentationsunterlagen war in diesem Zusammenhang nicht nur als Vehikel interdisziplinärer Verständigung nach außen sondern auch als Methode des Informationsaustausches zwischen den beteiligten Fachrichtungen wirksam. Die Notwendigkeit, für eine Projektpräsentation möglichst die ganze Vielfalt an vorhandenen fachlichen Kompetenzen und Arbeitsinstrumenten darzustellen, beschleunigte das Querlernen zwischen den Disziplinen. Dazu aus der Sicht einer Projektleitung:

    ´(Projektpräsentation nach außen - A.d.V.) hat im Sinne einer arbeitstechnischen Notwendigkeit eine schnelle inhaltliche Kompetenzentwicklung und -konzentration auf die Person der Projektleitung erzwungen. Widersprüchlichkeiten und Konflikte wären sonst in Akquisitionssituationen störend nach außen wirksam geworden.ª1

     Projekt-
    präsen-
    tationen

     

    Zur Kommunikation nach außen berichtete ein Projekt über gute Erfahrungen damit, diesen Punkt eigens zu budgetieren:

    ´In der Projektkonzeption haben wir ein Arbeitspaket "Outing-Network" definiert. Eine Arbeitsgruppe, in diesem Fall ein einzelnes Institut, übernimmt die Koordination und Organisation der Vernetzung nach Innen und nach Außen. Dies ist ein Vorteil gegenüber vielen anderen interdisziplinären Projekten, in denen dieser Punkt budgetär zu wenig berücksichtigt worden ist.ª1

    ´Die Öffentlichkeitsarbeit des Forschungsprojektes wurde anders als sonst gestaltet, weil alle drei Fachdisziplinen ihre Ergebnisse einander auch gegenseitig präsentierten. Informationspolitik war bewußteres Element, bedingt durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit.ª1

    Die Öffentlichkeitsarbeit der interdisziplinären Projekten profitierte also davon, daß die interdisziplinären Forschungsteams ihre teamintern trainierten Fähigkeiten, unterschiedliche Fachinteressen zu berücksichtigen, für die Außenkontakte nutzen konnten. Sie profitierte weiters vom bewußteren Umgang mit Fachsprachen in Präsentationsunterlagen und von der Erfahrung, daß empfängergerechte Information als Bringschuld zu behandeln ist, wenn Aufmerksamkeit und Akzeptanz erreicht werden soll. So lautete eine der Thesen aus dem ersten Statusbericht der Begleitforschung. Und es stellte sich die Frage, ob die gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit auch zu fachübergreifend relevanten Projekterkenntnissen führen werde. Eine Projektleiterin zu ihren diesbezüglichen Erfahrungen:

     

    Öffentlich-
    keitsarbeit

     

    ´Wie (...) schon erwähnt, hat dieses Projekt in seiner Konzeption einen eigens budgetierten Anteil an Vernetzung nach außen und nach innen. Daher hat dieses Projekt sicherlich eine neue Qualität an Öffentlichkeitsarbeit. Welche positiven Effekte dies auf unsere Arbeit bzw. auf die Interdisziplinarität hat, kann ich noch nicht sagen. Grundsätzlich sorgt vermehrte Öffentlichkeitsarbeit in welcher Form auch immer für eine verstärkte Zusammenarbeit und Identifikation mit dem Projekt.ª1

     

    Die meisten der untersuchten Projekte wurden auch ins Internet gestellt und sind somit nicht nur über die Homepage des Forschungsschwerpunktes Kulturlandschaft abrufbar sondern auch über die jeweiligen universitären oder institutionellen Selbstdarstellungen im Internet, teilweise auch mit Verweisen zu Teilergebnissen und zu relevanten fremden Webseiten.

     Weiters klinkten sich manche Projekte auch in elektronische special-interest-networks ein, zum Beispiel zum Thema ´Korridor-Elemente´ und deren naturschutzfachliche Bedeutung.

    Internet

     

     Ein Projekt hatte vor, als Medium zur Öffentlichkeitsarbeit einen eigenen Newsletter (den ´Alpbrief´) nach außen zu versenden.

     Projekt-
    zeitung

     

     Internationale Projektpartnerschaften, Kooperationen und Kontakte wurden im Rahmen der Kulturlandschaftsforschung mit Südtirol und der Schweiz, mit Deutschland auf der Bundesebene sowie mit den Ländern Baden- Württemberg und Bayern, mit Sowenien, mit der Slowakei, und mit Tschechien geknüpft.

     Die Ziele der Kooperationen waren institutionelle Zusammenarbeit in Projektpartnerschaften, Datenaustausch, Entwicklung von Leitbildern, die Einladung von Vertretern der öffentlichen Verwaltung und von regionalen Entscheidungsträgern aus den Nachbarländern zu Projektbesprechungen, Projektpräsentationen in diesen Ländern und Entwicklung von grenzüberschreitenden Karten und Datensammlungen sowie internationaler Erfahrungsaustausch über Konzeption und Methodik der nationalen interdisziplinären Umweltforschung.

     Inter-
    national-
    isierung

     

    5-3 Methodische Anregungen
    Investitionen in die interdisziplinäre Teamleistung

     

    Ziel der Begleitforschung war es nicht nur, Methodenerfahrungen aus den Projekten zu sammeln und auszuwerten, sondern vor allem auch im Sinne eines Servicemoduls Tips und Anregungen zur interdisziplinären Arbeitsorganisation zwischen den begleiteten Projekten hin und her zu vermitteln und von außen beizusteuern.

      

    Nachfolgend eine Zusammenstellung solcher Anregungen für Projektgenese und Projektablauf. Zuerst eine Sammlung an Vorschlägen aus den Projekten selbst und im Anschluß daran einen Vorschlag von Seiten der Begleitforschung für einen Selbsttest interdisziplinärer Projekte auf der Grundlage des Beobachtungsmodells.

      

    Anregungen aus den Projekten

    ´Statt der mittleren Ebene hätte man noch besser die unterste Ebene der Umsetzer einbinden sollen.ª1

    Bedarfserhebung wurde versucht über Einladung potentieller Auftraggeber. Hat aber nicht funktioniert, sie konnten ihre Interessen nicht ausreichend artikulieren. Nur marktorientiertes Vorgehen würde aber Lücken lassen, daher sind beide Linien sinnvoll. Spagat innerhalb der Projekte ist aber nicht leistbar. Besser wäre gewesen: eine klare Trennung in nachfrage- und angebotsorientierte Forschung.ª1

    ´Es kommt vor, daß sich innerhalb der klassischen wissenschaftlichen Disziplinen unterschiedliche Schulen herausbilden, die sich voneinander sehr bewußt abgrenzen, die aber jede für sich Offenheit gegenüber interdisziplinärer Zusammenarbeit betonen. Günstiger als die Bedingung ´Interdisziplinarität´ wäre die Vorgabe ´kooperativen Forschungshandelns´ in einem Verbund von Praxis und Theorie.ª1

     Programm-
    konzeption

     

    ´Für die Zukunft wäre es sinnvoll, eine etwas andere Struktur von Projektschritten zu erarbeiten; z.B. erster Schritt Problemstellung, Zielfestlegung und Vorauswahl der Team-Mitglieder, zweiter Schritt Schnittstellenerarbeitung; dritter Schritt Reformulierung von Problemstellung, Zielfestlegung und endgültige Festlegung des Projektteams usw.. .ª1

     Projekt-
    konzeption

     

    Insbesondere bei umsetzungsorientierten Projekten ist es erforderlich, bereits in der Phase der Zieldefinition die umsetzungsrelevanten Akteure miteinzubeziehen. Hier gibt es besondere Defizite im Bereich der Interessenklärung auf der Ebene der Gemeinden.ª1

    ´Um die Interdisziplinarität in Projektanträgen zu beurteilen, wird vorgeschlagen, das Augenmerk auf die interne und externe Kommunikation der Projekte zu richten und auf die Abbildung der Zieldefinition in den sektoralen Teilen.ª1

     Antrags-
    evaluierung

     

    ´Im Vorprojekt wurde modellhaft eine interdisziplinäre Zusammenarbeit verwirklicht, für welche sich die folgenden Grundregeln ergeben haben:
    Aufrechterhaltung ständiger Kommunikation
    • Zusammenarbeit nicht nur für ´Allfälliges´ sondern auch vertiefend inhaltlich
    • neben Halbtagen auch mehrtägige Workshops notwendig
    • Ein internes Berichtswesen ist notwendig.
    • Zielvergemeinschaftung muß ganz am Anfang des Projektes erfolgen
    • Umsetzungsbezug muß laufend hergstellt werden.ª1

     Inter-
    disziplinarität

     

     Hilfreiche Infrastruktur:
    •  E-mail für schnellen bedarfsorientierten Informations- und Datentransfer
    • Gasthäuser und Zugabteile für informelle und zwanglose Austauschrunden
    • Telefon, Fax und Briefpost kann nicht ganz ersetzt werden, ist aber papier- und zeitaufwendig
    • Teampflege:
    • Ausflugstage rund um Klausuren
    • unregelmäßige informelle Gasthaustreffen zwischen Klausure
    • Klausuren außerhalb des üblichen Arbeitsalltagsª1

     Kommuni-
    kation

     

    ´Die Erfahrungen des Projektes mit dem Aufwand für Kofinanzierungszusagen und die damit verbundenen Unsicherheiten im Team führten eher zum Aufbau organisatorischer Kompetenzen als zu wissenschaftlicher Vertiefung im Projekt. Im gegenständlichen Projekt erweist sich der hohe Verwaltungs- und Koordinationsaufwand als ungeliebte, wenn auch lehrreiche Belastung. Wünschenswert wäre es, professionelle Projektkoordinatoren extra zusätzlich zur wissenschaftlichen Leitung zu verpflichten.ª1

     Projekt-
    koordination

     

    ´Methodisch würde ich aus bisherigen persönlichen Erfahrungen die Moderation personell vom Projektleiter trennen. Diese Doppelrolle behindert eine interdisziplinäre Arbeit eher.ª1

     Moderation

     

    ´Wichtige Voraussetzungen für das Gelingen interdisziplinärer wissenschaftlicher Arbeit ist das Vorliegen greifbaren Materials und handfester Diskussionsthemen, sowie eine Klare Problemdefiniton..ª1

     Start-
    bedingungen

     

    ´Bei unsicheren Rahmenbedingungen hinsichtlich der Projektfinanzierung wäre es hilfreich gewesen von Anfang an einen maximalen und einen minimalen Budgetrahmen anzugeben, sodaß das Team gleich von Beginn an möglichst viele, in sich sinnvoll abschließbare Bausteine definieren hätte können.ª1

     Projektbudget

     

    ´Projekteinstieg und Ergebnispräsentation im Untersuchungsgebiet sollten in einer lokalen Veranstaltung für alle erfolgen, um den Direktkontakt zu den Gemeindeverantwortlichen herzustellen.ª1

     Regional-
    kontakte

     

    ´Meiner Meinung nach fördert eine allgemeinverständliche Sprache im Berichtswesen die Umsetzbarkeit gemeinsamer Ergebnisse. Erscheint mir eigentlich eine logische Schlußfolgerung.ª1

     Berichts-
    sprache

     

    ´Mehr Budget für Prozeßreflexion und Aufbau von Moderationskompetenz wäre gut, zu wenig Zeit für Selbstreflexion. Multizuständigkeit der Projektleitung ist schwierige Rolle.ª1

     Soweit die Anregungen für die Konzeption und Organisation interdisziplinärer und praxisorientierter Umweltforschung - wie sie von den Projekten im Rahmen der Gespräche mit der begleitenden Methodenforschung deponiert wurden.

     Projekt-
    reflexion

     

     

    Anregung aus der Begleitforschung

     

    Als Beitrag von Seiten der Begleitforschung nachstehend ein Vorschlag, wie Projekte ihre interdisziplinäre Arbeit auf der Grundlage des entwickelten Beobachtungsmodells selbst analysieren und Verbesserungsvorschläge entwickeln können. Die Anregung besteht darin, sich periodisch Zeit dafür zu nehmen, die folgenden Fragen kurz einzeln zu reflektieren und dann mittels Teamdiskussion zu überprüfen, wo das Projekt bereits optimal arbeitet, und wo noch Verbesserungen möglich wären.

     

    INTERESSEN:
    Reflexion des Kräftespiels im Projekt

     

      

    Status Quo

    Warum sind die Dinge so, wie sie sind - obwohl sie verändert werden sollen? Wer sind Nutznießer des Status Quo, wer Nutznießer einer Veränderung? Sind Auftraggeber, Projektleitung und Teammitglieder diesbezüglich einer Meinung?

    Der Auftrag

    Was ist der Grund und was war der Auslöser für die Projektvergabe? Wer arbeitet noch an diesem Thema für die gleichen Auftraggeber? Wo ergänzen sich die Interessen der Mitbewerber und wo gibt es Konkurrenz? Ist das Ergebnis offen oder (insgeheim) vorgegeben? 

    Zielerwartungen

    Was erwartet sich der Auftraggeber? Gibt es mehrere Auftraggeber mit unterschiedlichen Erwartungen? Welche unterschiedlichen Zielerwartungen gibt es im Team? Wo harmonieren die Ziele und wo nicht? Gibt es Anzeichen für verdeckte Erwartungen? 

    Betroffene

    Wen betrifft die Problemstellung? Inwieweit können, sollen und wollen Betroffene an der Problembearbeitung mitwirken? Wie wird die Brauchbarkeit der Ergebnisse gesichert?

    Resonanzen

    Bilden die unterschiedlichen Ansichten und Zielgewichtungen im Projektteam auch die realen Interessenskonflikte jener Anwender ab, für welche die Ergebnisse bestimmt sind? Hat jede Interessensgruppe ´ihren´ Anwalt (oder eine Vertretung) im Team? An welchen Punkten wird Reibung im Team spürbar und wo würden Konflikte im ´wirklichen Leben´ auftreten? Welche Argumente bringen im Team eine Zielharmonisierung und könnten sie auch die Anwender überzeugen? 

    Nebeninteressen

    Welche persönlichen Nebenziele sind im Rahmen des Projektes zu bedenken? Welchen Einsatz rechtfertigen diese Ziele über den gemeinsamen Projektauftrag hinaus?

    Tabus

    Was will der (oder die) Auftraggeber oder die Betroffenen nicht? Gibt es Dinge, die jemand aus dem Projektteam überhaupt nicht will? Was darf
    also nicht passieren? Wird darüber offen geprochen? Tabuthemen? Tabufragen?

     

    INFRASTRUKTUR:
    Reflexion der Ressourcenoptimierung im Projekt

    Projektleitung

    Wo liegen Stärken und Schwächen hinsichtlich Sachkompetenzen, Methodenkompetenzen und Sozialkompetenzen? Wie und von wem kommt Unterstützung aus dem Team? Wie steht es um Zeitressourcen und um Terminkoordination? Wo sind Reflexionsmöglichkeiten und Krisenmanagement in Zeitbudget und Finanzen eingeplant?

    Projektteam

    Wie ist die Rollenverteilung im Projektteam? Wer übernimmt welche Aufgaben und wie wird diese Rollenteilung nachjustiert, wenn nötig? Was geschieht, wenn im Zuge der Projektbearbeitung noch andere Fachkompetenzen gebraucht werden? Welche Ergebnisse werden gemeinsam entwickelt, die durch parallele Bearbeitung nicht erreichbar wären?

    Entscheidungsmodell

    Wie wird in wissenschaftlichen Streitfragen entschieden? Ist die Art der Entscheidungsfindung optimal im Hinblick auf die gemeinsamen Projektziele?

    Ressourcen

    Wieviel Aufwand fließt vergleichsweise (einerseits) in einzelfachliche Erhebungen und Auswertungen und (andererseits) in interdisziplinäre Arbeitsschritte und in die Ergebnisintegration?

    Methodik

    Paßt die vorgesehene Methodik zur Problemstellung und zur Zielsetzung - warum? Welche Methodenbeiträge kommen aus welchen Fachdisziplinen? Wo werden Neukombinationen dieser Methoden vorgenommen? Werden gemeinsam neue Arbeitsmethoden entwickelt?

    Erkenntnisse

    Gab es Projektergebnisse, die für ein Teammitglied gänzlich neu waren? Führten diese Neuerkenntnisse zu Veränderungen der fachspezifischen Problemsicht, der Methodenwahl oder des Untersuchungsansatzes im Projekt?

      

    INTERAKTIONEN:
    Reflexion der Informationsflüsse im Projekt

     

     

     Außenkommunikation

    Wie laufen Informationsflüsse in das Projekt hinein und hinaus?

    Wie kommen Ergebnisse und Erfahrungen aus dem Projekt an jene Personen, denen sie nützlich wären?

    Wie wird mit anderen Forschungsprojekten kommuniziert, wer eruiert und entscheidet, wo Projektkooperationen nützlich wären? Und wer ist in die Projektkommunikation einbezogen?

    Innenkommunikation

    Welche Informationen werden ausgetauscht und wie?

    Welchen Unterschied macht es, die Information auf die eine oder die andere Weise zu vermitteln: Viel und selten oder wenig und häufig? Mündlich oder schriftlich? Persönlich, fernmündlich oder elektronisch? In Rohform oder ´komfortabel´ aufbereitet?

    Informationsgehalt

    Wie nützlich waren die übermittelten Informationen bisher? War auch unnötiger ´Ballast´ dabei? Welchen Unterschied macht es für die Empfänger der Informationen, daß sie diese erhalten haben? Gibt es dazu untereinander Feedback?

    Reaktionen

    Wie reagieren die Teammitglieder auf die vermittelten Informationen? Welche Reaktionen kommen von Auftraggeberseite? Aus der (Fach-) Öffentlichkeit? Von Betroffenen? Von Mitbewerbern? Welche Reaktionen sind am wichtigsten für wen aus dem Team und woran ist dies für die übrigen Teammitglieder erkennbar?

     

     

    6 Umsetzung von Ergebnissen


     

    Aufgabe der Begleitforschung war es - neben Analyse und Dokumentation der interdisziplinären wissenschaftlichen Arbeit im Forschungsschwerpunkt Kulturlandschaft - auch zu beobachten, wie die Forschungsergebnisse aus den einzelnen untersuchten Projekten umgesetzt bzw. an die Praxis übergeben wurden und wie die Projekte untereinander kooperierten:

     

    Neben Auftraggebern wurden zu Arbeitsbesprechungen und Projektpräsentationen vor allem auch Entscheidungsträger aus Untersuchungsgemeinden eingeladen, um Direktkontakte in die Regionen hinein herzustellen. Solche Bemühungen liefen in vielen Projekten und unter verschiedenen Bezeichnungen wie Regionalbeiräte, Projektfenster, Klausuren, Workshops, Schnittstellen und Kooperationsplattformen.

     Ziel war es dabei, die wissenschaftliche Arbeit möglichst nahe an den unterschiedlichen Bedürfnissen aus der Praxis zu halten. Sich laufend Rückmeldungen zur Brauchbarkeit der entwickelten Handbücher, Folder, Karten, Leitbilder, Systematiken und Erklärungsansätze zu holen und sich darin beraten zu lassen, wie diese Produkte aufzubereiten sind, um sie attraktiv für die Adressaten zu gestalten.

    Regionale
    Verankerung

    Im Rahmen mehrerer Projekte entstanden Zusatzaufträge zur Einarbeitung von Ergebnissen des Forschungsschwerpunktes in unmittelbar dringliche Vorhaben der Anwendungspraxis. Ein Beispiel dafür ist der Auftrag zur Entwicklung inhaltlicher Vorschläge für eine Reformierung und Überarbeitung der Raumordnungsgesetze von zwei Bundesländern (aufbauend auf die Projektergebnisse eines der Kulturlandschaftsprojekte).

    Ein österreichisches Bundesland ließ über den Auftrag seiner Raumordnungsabteilung die Forschungsergebnisse aus einem der Projekte in eine Grundlagenstudie für ein sektorales Raumordnungsprogramm einarbeiten, welches Richtlinien und Eignungszonen für die Landschaftsnutzung zu Erholungszwecken vorgibt.

    Ein im Rahmen der Kulturlandschaftsforschung entwickeltes Erreichbarkeitsmodell wurde - verfeinert und weiterentwickelt - für eine Studie über die Kalkalpen sowie für eine Bewertung der Ausweitung der transeuropäischen Netze eingesetzt, mit dem Ziel, die diesbezügliche Positionierung der Stadt Wien zu klären.

    Ziel einer Machbarkeitsuntersuchung war es, festzustellen, inwieweit sich ökologische Aussagen und Indikatoren aus der Kulturlandschaftsforschung in der örtlichen und regionalen Raumplanung verwenden lassen. Dazu wurde eine Prüfung folgender Faktoren vorgenommen: Erhebungsaufwand, Kosten, Zeitaufwand, Raumplanungsgesetze und Novellierungen.

    Ein weiterer Folgeauftrag an ein Kulturlandschaftsprojekt beschäftigte sich mit der Abgrenzung von ´hot regions´ als Kernzonen für die Erhaltung von Biodiversität - wobei dies einen eher diametralen wissenschaftlichen Ansatz zur flächendeckenden Kulturlandschaftsforschung darstellt (was auch Anlaß zu reichen Fachdisputen gab, wie das Projekt berichtete). Ziel war es dabei herauszufinden, welche Flächen unbedingt erhalten werden sollen und wie hoch deren Anteil an der Gesamtfläche Österreichs ist.

     Folgeaufträge

     Die Forschungsergebnisse fließen in verschiedenste universitäre Lehrgangsangebote ein. Zum Beispiel in ein Ausbildungsprogramm der Wirtschaftsuniversität Wien für Umweltreferenten von Gemeinden: In dieser Ausbildung sollen Fähigkeiten zur optimalen Kompetenzgliederung für Ausschußzuständigkeiten von Gemeinderäten vermittelt werden.

    Die Mitarbeiterin eines Projektes zeigte und erklärte zum Beispiel auch Schülergruppen in einer Art ´Probeumsetzung´ archäologische Fundstellen in einer Untersuchungsregion, deren touristische Nutzungsmöglichkeiten gesucht werden.

    Eines der befragten Projekte berichtete, daß die Rechtsfragen, welche im Rahmen der Projektarbeit zur Erholungsnutzung früherer Bergbaugebiete auftreten, direkt gemeinsam mit jener zuständigen Landesabteilung bearbeitet wurden, die das Projekt auch selbst mitfinanzierten.

     Ausbildung-s
    programme

    Viele Projekte organisierten entweder selbst Präsentationsveranstaltungen, in denen sie ihr Projekt vorstellten und Direktkontakte in der Region schlossen - oder sie berichteten als Gäste externer Veranstaltungen über ihre Arbeit im Rahmen der Kulturlandschaftsforschung.

     Auch an einer großen Ausstellung und der Textierung eines umfangreichen Kataloges zum Thema Kulturlandschaft beteiligten sich viele Projekte.

    Darüber hinaus erstellten die meisten der untersuchten Projekte Informationsfolder über ihre Arbeit und publizierten ihre Ergebnisse sowohl in populärwissenschaftlichen Medien als auch in Fachzeitschriften und
    eigenen Broschüren des Forschungsschwerpunktes oder in Form eines eigenen Newsletters.

     Information-
    sarbeit

    Zwischen der Naturschutzabteilung eines Bundeslandes und einem der Projekte fanden Gespräche astatt, um das für eine Biotopkartierung verwendete Erhebungsschema der bereits verwendeten Praxis anzupassen. Die formale Vereinheitlichung und die Verwendung von Zuordnungen und Kürzeln wurde abgestimmt, um die Ergebnisse auch unmittelbar für die Naturschutzabteilung verwendbar zu machen.

     Erhebungs-
    schemata

     

    In mehreren der begleiteten umsetzungsorientierten Forschungsprojekte wurden auf der Grundlage der interdisziplinär gewonnenen Forschungsergebnisse Leitbilder zur nachhaltigen Kulturlandschaftsentwicklung entwickelt. In Zusammenarbeit mit Bevölkerung und mit Entscheidungsträgern aus den Untersuchungsregionen wurden für diese Leitbildentwicklungen exemplarisch Forschungsergebnisse eingesetzt und in den Endberichten über Projekterfahrungen im Rahmen dieser Ergebnisanwendungen berichtet.

     Leitbildent-
    wicklungen

    Im Rahmen der Kulturlandschaftsforschung wurden punktuell auch überschaubare regionale Anliegen auf der konkreten Umsetzungsebene unterstützt: zum Beispiel durch Förderung der Zusammenarbeit einer Gemeinde mit einem Tourismusverband in Sachen landschaftsgerechter Wanderwegegestaltung, oder durch beratende Begleitung im Rahmen von Kommassierungsverfahren, durch Unterstützung einer EU-geförderten Initiative zur Erhaltung bestimmter gefährdeter Tierarten mittels Biotopmanagementmaßnahmen oder z.B. auch durch Mitwirkung an Ortsbildgestaltungen und wissenschaftliche Unterstützung für Direktvermarktungs-Initiativen.

     Kleinprojekte

      

    7 Quervernetzung der Projekte


     

    Zwischen den Projekten (Modulen) der Kulturlandschaftsforschung sollte laut Ausschreibung möglichst intensiv kooperiert werden um gegenseitige fachliche Anregung zu erzielen und um Synergien zu nutzen. In den halbjährlichen Projektgesprächen wurde daher auch nach diesen Quervernetzungen gefragt und danach, wo sich aus den Projektkontakten tatsächlich derartige Anregungen oder Synergien ergeben hatten.

    Bei diesem Anlaß haben die befragten Projektleiter und Projektleiterinnen auch einige Wünsche dazu geäußert, wie sie in Sachen Quervernetzung von Seiten der Programmleitung gerne unterstützt würden. Als letztes Kapitel des Statusberichtes 1998 folgen die Befragungsergebnisse zu diesen Quervernetzungen zwischen den einzelnen Kulturlandschaftsprojekten für den Zeitraum Mai 1997 bis Mai 1998.

     

    Eine durch die Programmleitstelle und das Koordinationsbüro des Forschungsschwerpunktes veranstaltete ´Modulmesse´ zur gegenseitigen Information der Projekte untereinander und Präsentation des Forschungsschwerpunktes nach außen war Anlaß vieler Kontaktschlüsse.

     Modulmesse

    Einige Projekte präsentieren sich den anderen Modulen (und ausgewählten Adressaten) im Rahmen eigener Veranstaltungen. Ziel war die Befriedigung von Informationsbedürfnissen über Zwischenergebnisse, Erfahrungsaustausch sowie Identifikation von gemeinsamen Interessen und Kontaktanbahnung für mögliche Projektkooperationen.

     Projekt-
    präsen-
    tationen

    Als sehr gut funktionierende ´Methode´, um projektübergreifende Vernetzungen zwischen Forschungsvorhaben sicherzustellen, erwiesen sich Doppelmitgliedschaften von Forschern und Forscherinnen in unterschiedlichen Forschungsteams. Vermutlich ist das die einfachste und verläßlichste Art, Informationsflüsse, gegenseitige fachliche Anregung und Nutzung von Synergien zu organisieren.

     Doppelzuge-
    hörigkeiten

     Zwei voneinander unabhängige Projekte kamen z.B. überein, in ein und derselben Untersuchungsregion in Form eines Kooperationsprojektes gemeinsam der Frage nachzugehen, ob ´Langsamkeit´ und bewußte Abkoppelung von den Beschleunigungstrends in den Kernzonen der wirtschaftlichen Entwicklung auch als Leitidee für eine Art Identitätsbildung in peripheren Regionen aufgebaut werden könnte.

     Unter-
    suchungs-
    regionen

     Zwischen zwei Projekten, die sich mit Infrastruktur deren Auswirkungen auf die Kulturlandschaft einerseits und mit Lebensqualität bzw. Konflikt und Konsens im Alltag von Kulturlandschaften andererseits befassen, wurde Kontakt aufgenommen, um Untersuchungsansätze und Ergebnisse auszutauschen.

    In einem Fall wurden zwei Projekte des Forschungsschwerpunktes zum selben Thema der alpinen Kulturlandschaftsentwicklung parallel beauftragt.
    Diese beiden Projekte kooperierten gegen Ende ihrer Laufzeit miteinander um zu vergleichen, welche Ergebnisse ihre beiden unterschiedlichen Bearbeitungsansätze gebracht hatten und was sich aus diesen Unterschieden ableiten ließ.

     Unter-
    suchungs-
    ansätze

     Ein Projekt, welches sich mit historischen Prozessen und deren Auswirkungen auf die Kulturlandschaftsgenese befaßte und ein anderes Projekt, das Nachhaltigkeitsindikatoren mit Hilfe von Satellitenbildern und Analysen von landschaftlicher Strukturvielfalt ableitete, haben sich zum Beispiel darüber ausgetauscht, wie die Persistenz von Landschaftselementen bewertet werden sollte. Dazu aus dem Gesprächsprotokoll mit der Begleitforschung:

    ´... die Zusammenarbeit ... ermöglichte Erkenntnissprünge durch die gemeinsame Arbeit an der Bewertung der Persistenz von Landschaftselementen (Gebäude z.B. anders zu bewerten als Felder). Problem dabei: Verallgemeinerbarkeiten und hohe Unschärferelationen. Es gibt ´ruhige´ Landschaften und solche mit Entwicklungssprüngen. Zusatznutzen: die gemeinsame Reflexion darüber, wie nachhaltig ´Persistenz´ als solche ist (Straßenkorridore sind z.B. sehr persistente Landschaftselemente...).ª1

     Bewertungs-
    kriterien

    In vielen Fällen wurden Daten (zum Beispiel Daten zur Landschaftsnutzung) aus einem Projekt an andere Projekte übergeben. Teilweise erfolgten die Datenübergaben bereits antragsmäßig geplant oder im Austausch gegen andersartige wertvolle Informationen. Aber mehrfach berichteten Projekte auch von Datenspenden ohne Gegenleistung.

     Daten

     Enge Kooperationen (Probeflächen, Erhebungs- und Kartierungsmethodik, Parameternutzung, Datensampling, Daten- und Personalaustausch) liefen zwischen einer Gruppe von Projekten, die sich mit der Entwicklung von Bioindikatoren, mit Satellitenbildauswertung zur Entwicklung von Nachhaltigkeitsindikatoren, und mit der Nutzung dieser Indikatoren zur Entwicklung von Landschaftsleitbildern befassen. Diese Kooperation wurde sehr durch die Tatsache erleichtert, daß die Projektleitungen im selben Haus (Biologiezentrum der Universität Wien) vereint waren.

    Ein weiteres Projekt, das unabhängig von dieser Gruppe arbeitete und räumlich weit entfernt ´saß´ führte ein Workshop zum Thema Bioindikatoren durch, zu dem insgesamt acht Module eingeladen wurden, und in welchem neben Fachdiskussion und wechselseitiger Information auch Vereinbarungen zu Datenaustausch angeregt wurden.

     Indikatoren

    Eine weitere Initiative zur Projektkooperation ergriff ein Projekt, welches ein Bewertungsmodell zu Standorteignung früherer Bergbauflächen für Erholungsnutzungen entwickelte. Zweck der Kontaktnahmen war es, die Kompatibilität dieses Bewertungsmodelles mit einer Kulturlandschaftstypisierung zu überprüfen, die ein anderes Projekt entwickelt hatte und die ein drittes Projekt bereits für seine länderübergreifende Leitbildentwicklung einsetzte.

     Typisierung
    und
    Bewertung

     

    Zwischen jenen Projekten, die im Rahmen ihrer Arbeit mit Bürgern und Entscheidungsträgern aus Regionen Leitbilder erarbeiteten, wurden mehrfach Kontakte geknüpft um einen Erfahrungsaustausch über Leitbildziele und Prozeßsteuerung zu organisieren.

     Leitbilder

    Kulturlandschaft wurde im Rahmen des Forschungsschwerpunktes nicht nur wissenschaftlich sondern (als eigener Modul) auch künstlerisch analysiert: Zu diesem Zweck wurde ein Fim in den Untersuchungs- und Umsetzungsregionen einiger Kulturlandschafts-Projekte gedreht. Im Zuge der Vorbereitungen zu diesem Film kooperierten Fimprojekt und wissenschaftliche Projekte miteinander auf einer Ebene der gemeinsamen Erkenntnisinteressen.

    Kunst wurde in diesem Projekt nicht als Dekoration oder für Marketingzwecke eingesetzt sondern als Bearbeitungszugang.

     Filmprojekt

     

    Wünsche und Anmerkungen der Projekte zur Quervernetzung

     

    Zwischenberichte

    Regelmäßige Information (von Seiten der Programmkoordination) über fertiggestellte Zwischenberichte anderer Projekte des Programmes wurde gewünscht. Ein Projekt hatte die eigenen Zwischenberichte selbständig an andere Projekte verschickt und aus den Rückmeldungen waren Kooperationsinteressen entstanden.

    Modulmesse

    Der für die erste Modulmesse gewählte Veranstaltungsort wurde hinsichtlich Erreichbarkeit und Atmosphäre teilweise als ungünstig und die nacheinanderfolgenden Präsentationen als ermüdend empfunden. Entscheidender Gewinn waren dennoch eine Vielzahl an persönlichen Kontakten, die dort hergestellt wurden.

    Ergebnisverwertung

    Aus einem der begleiteten Forschungsvorhaben kam der Hinweis, daß es auch das Gewicht der Programmleitung selbst brauchen würde, um die Ergebnisse einer Gruppe grundlagenorientierte Module (=Projekte in der Terminologie des Forschungsschwerpunktes) in die Umsetzungsmodule hineinzutragen. Letztere sollten z.B. die Ergebnisse der Indikatorenforschung erhalten und empirisch nachprüfen. ´Um dies zu realisieren braucht es das Rückgrat des Ministeriums. Sollte dieses zu reaktiv im Hinblick auf den Transport der Ergebnisse in die Umsetzungsmodule vorgehen, besteht die Gefahr, daß die Ergebnisse nicht dort ankommen.ª - Heißt es im Gesprächsprotokoll.

    Kontaktanbahnung

    Mehrfach wurde von Projektleitern und -leiterinnen in den Gesprächen mit der Begleitforschung angemerkt, daß Probleme für Projektkooperationen innerhalb des Forschungsschwerpunktes entstehen, wenn zeitlich unterschiedliche Projektphasen die Zusammenarbeit erschweren.

    Vor allem war aber der Aufwand für ein gegenseitiges Aufspüren interessanter Zwischenergebnisse und Synergiemöglichkeiten zusätzlich zu den komplexen Anforderungen aus dem eigenen Projekt bisweilen nicht mehr leistbar. Eine Unterstützung der nötigen Kontaktanbahnung von Seiten der Programmkoordination wurde dringend erbeten, um das Ziel einer Quervernetzung zwischen den einzelnen Modulen erreichen zu können.

     

     

    8 Schlußbemerkung

    Mit Juni 1998 war die Hälfte der fünfjährigen Projektlaufzeit der Begleitforschung verstrichen. Bisher zu diesem Zeitpunkt waren gemäß Projektkonzeption folgende Ziele im Mittelpunkt der Arbeit gestanden: Methodeninventur in den elf Kooperationsprojekten der Kulturlandschaftsforschung, Entwicklung eines Beobachtungsmodells, Dokumentation von Umsetzungsschritten und Modulvernetzungen, Monitoring der umweltpolitischen Aktivitäten dreier Beispielgemeinden als Schlüssel zur Indentifikation von Forschungsbedarf und Interventionsmöglichkeiten sowie Publikationen von Anregungen zum Design interdisziplinärer Beratungsprojekte.

    Wie ging es weiter in den nächsten zweieinhalb Jahren? Mit Beobachtung, Dokumentation, Analyse und Unterstützung der interdisziplinären Methodik in den begleiteten Projekten waren noch nicht alle Interessen der Begleitforschung zufriedengestellt. Ein Hauptziel des Projektes war neben den bereits aufgezählten Anliegen die Entwicklung von Beobachtungskriterien für Prozeß und Output interdisziplinärer praxisorientierter Umweltforschung. Die Arbeit der Begleitforschung konzentrierte sich in weiterer Folge darauf, solche Kriterien gemeinsam mit den Kooperationsprojekten des Forschungsschwerpunktes herauszuarbeiten und daraus einen praktikablen Beobachtungsansatz zu entwickeln.

     

      

    Literatur zu Interdisziplinarität und Teamentwicklung

     

    ARBER, WERNER (Hrsg.): Inter- und Transdisziplinarität. Warum? - Wie? / Schriftenreihe "Institut Kurt Bösch". - Bern: Verlag Paul Haupt, 1993.

    BALSIGER, PH. W. (Hrsg.): Ökologie und Interdisziplinarität - eine Beziehung mit Zukunft? Wissenschaftsforschung zur Verbesserung der fachübergreifenden Zusammenarbeit. - Basel: Birkhäuser Verlag, 1996.

    BALSIGER, PH. W.: Allgemeine Wissenschaftspropädeutik und Interdisziplinarität. //Arber, Werner (Hrsg.). // In: Inter- und Transdisziplinarität Warum? - Wie? (Schriftenreihe "Institut Kurt Bösch", Bd. 2), 1993 - S. 182 - 192.

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